【编者按】2011年9月2～4日，"中国汽车产业发展（泰达）国际论坛"在天津滨海新区召开。本次论坛围绕"汽车社会与产业未来"这一年度主题，以战略性的高度、前瞻性的思维、国际化的视野，共同探索汽车产业发展之路，促进汽车与社会的和谐发展。以下是搜狐汽车对上汽通用五菱总经理沈阳的专访实录。

　　记者：目前上汽通用五菱派到印度那边有多少人？

　　沈阳：工作签证有十多个，没有工作签证的无数个，不间断地往返。有些非工作签证的，每隔一段时间，到期就回来签一下再过去。开拓印度市场是个艰难的过程，主要是两边的文化以及办事方法不一样，思维方式不一样。比如说有些事情，在国内大家能理解，就去办了；但是在国外，他会讲这个事情你没做确定，没人跟下去，所以实际上又回到了原点。因此开拓的过程需要时间。

　　另一方面，印度人民自我感觉很好。他们派了大量员工到柳州来学习，参加培训。有员工就问，柳州是不是中国最好的城市？因为他们是从香港转机飞到柳州，没看到中国其他的城市。

　　记者：您如何看待目前的经济状态？今年微车的发展趋势呢？

　　沈阳：我觉得很正常，去年我就说回到正常了。各种资源都不可能持续增长，你想想，前几年的高速增长本身就不会长久，所以今年回到一个正常状态。我认为今年不会有增长，可能会现出负增长。

　　记者：其实之前已经有预判了？

　　沈阳：我看去年就出现了。我们这些企业都感到资源非常紧缺，我们本身有规模支撑，要是没有规模支撑的企业，这种增长肯定就是没基础。

　　记者：上汽通用五菱的二三线网络发展得很不错，渠道是怎么铺的？

　　沈阳：也不是刻意去做的，是自然发展的一个结果。如果你刻意地每年下达多少指标，要到达多少网络，那是没有质量的。市场有一个很好的作用，那就是当我们达到一定的保有量，或者达到一定的销售量的时候，那个地方对我们体系来说就自然地会有网络，自然地会有店在那里出现。我们现在的网络不是靠强制性推广的，而是一种水到渠成的感觉。经销商自觉地会在那个地方提供网络，我们只需要提供好的资源、好的支持，即商务政策上面的支撑。我们不是管控，不是说一定要考核什么，因为政策是你的，做好品牌，获得更大效益，我自己的品牌也强大起来了。

　　记者：目前大家谈论最多的就是自主品牌，自主轿车这块比较难，作为新进入者，您怎么看待这个问题？

　　沈阳：我们一直在谈这个话题，讲什么自主品牌和合资自主，或者说合资，实际上你说五菱品牌算什么？从你们角度看，五菱品牌已经二十多年了，它算什么？我想从这个上面来看，这个事情不像大家原来那样分析的，非要把自主和合资做很严格的区分。

　　记者：但确实很难，它还不像早期的奇瑞、比亚迪那样，比如现在新来的广汽传祺等自主品牌，毕竟整体市场环境不太好。

　　沈阳：我一直强调这不是要刻意去做的。过去我们做宝骏的时候根本就没这个概念，也没有刻意的自己设计一个概念，如果设计一个概念就要按照那个概念来做。我感到我们做商用车要提升一个等级，做乘用车肯定要做成另外一个品牌，用另外的网络，用另外的方式来做。因为这个企业总还是要成长，成长在哪？再往低端走的话，我们也比较难走得下去，但往高处走自然就会拓展新的市场。

　　记者：也是一个新的增长点。

　　沈阳：对企业来说，那是未来的一个新的增长点，而且对于自己的能力提升很有好处，像现在我就感到宝骏品牌带来的提升。刚才我还在讲，我每天都会看质量报告，包括运输过程，包括一颗螺丝丢掉，每天的报告都看。它跟微车完全不一样，微车用户关注的是功能，多拉、快跑、省油；乘用车关注的是你进去后产品到底舒不舒服，有很多东西只能意会不能言传，这是感知方面的东西。产品哪里大一点、哪里小一点，虽然客户不是专家，但他使用时总感觉那个地方好像不舒服。现在我就感到我们内饰虽然经过改进，还是有改进的一些地方，就是这种感知的东西。

　　感知的东西是什么呢？你只有从客户那里得到，而不是从你的工程师们那里得到。如果，很多东西靠工程师完美化倾向来做的话，那就完了。工程就想尽善尽美，但是客户他的需求不一样，他的需求有第一、第二、第三。

　　记者：关注客户需求，先把产品质量这一块做好。

　　沈阳：对，我们就是“可靠的伙伴”。原来宝骏的广告语叫做“骏达皆可达”，那是虚的。大家也没看到，市场上只有宝骏品牌，所以虚的东西我们不需要，否则你一出来，就得死掉。我们也不会直接去讲产品怎么怎么好，你说得多了，用户会产生高的期望值，反而易会带来大的失望值。我们的产品出来就叫做感受式营销，我就是让产品说话，我也不做过多的引导，你去试乘试驾一样，靠你自己感知。

　　记者：成本控制这一块怎么做的？

　　沈阳：五菱的成本，毕竟有规模支撑。这点我可以讲讲。规模支撑给我们带来的很多成本是跟普通企业不一样的，成本控制也不一样，包括我们的供应商、经销商对我们的期望值也不一样。所以大家一讲战略合作，那就会有成本控制的东西会出来。这是整个产业链上面的作用。

　　记者：企业往高端走，微车也可以做高端，不一定非要做轿车。

　　沈阳：有关功能性这一块，实际上一个团队有很大的惯性，我们整个经营模式，原来微车这种经营模式惯性太大。毕竟只跟这个客户群长期打交道，我们的管理人员对质量的认识，对客户的认识，也都停留在这个程度。所以当我们进入另一个领域的时候，整个团队要有所提升，包括我本身的内在能力的提升，这对现在海外业务也起到最大的关键作用。

　　记者：您觉得是不是只有这样做团队才有动力？

　　沈阳：对。

　　记者：之前宝骏提到目标20万辆，有无完成的具体时间表？

　　沈阳：这是一种说法而已，就是有一个比较长远一点的目标，但是不宜定死具体的任务。比如说三年、五年之后达到二十万，甚至五十万这样。再者，产品本身的竞争力，基础在不在？如果它的基础在了，然后又符合市场的具体要求，目标才有可能实现。第三个就是你进入那个市场之后，你客户怎么买你的车，如果持续的这种客户一直在买，你才能扩大到市场。

　　记者：现阶段的目标是不是两万辆？

　　沈阳：那是没有推迟上市之前的说法，这也不是硬性指标。

　　记者：我认为您做宝骏最大的优势是您的销售渠道建得很完善，您有很大的用户群体，这些微客用户群体换车时可能向上一级倾斜，这可能就是宝骏630的机会。

　　沈阳：这个观点机会不大。我们的五菱宏光很大程度可以这样做，一进五菱店，宏光摆在那里，如果他想要升级的话，这个用户群升级换代的产品最有可能就是宏光，以及宏光再往下的产品。但是你说宝骏，这个不是很大，因为产品完全换了，它的功能性就完全变了。

　　记者：我的意思可以利用庞大的用户基数，慢慢向上一级换代，但可能对营销来说是个考验，怎么让客户购买你的上一级品牌？

　　沈阳：我们分析这只是很小的一部分。客户纯粹消费的买车，这只是我用户群里很小的一部分，而且这一部分人如果想换代的话，他实际上通过五菱的使用已经挣了不少钱，因为像用了宏光那类的产品的人相对比较多钱，他可能需要换代更好一些的产品。

　　记者：微车销售今年受到一些影响，您认为今年是不是最困难的时候？

　　沈阳：肯定不是最困难的。在前两年高速增长之下，大家认为今年比较难，但是我认为不是最困难的。