“水为财，我们没有必要阻挡着它！”任勇闪开了撑伞者，独自在酒店外的露天舞台上冒雨致辞，抑扬顿挫，一任雨水打湿他的头发和西服。

惊天大逆转

　　这是2011年7月16日下午，云南丽江，东风日产乘用车公司（以下简称东风日产）基于新天籁平台的SUV车型楼兰（Murano）发布现场。一场原本让主办者狼狈的雨无意中突显出了领导者的霸气。

　　作为东方日产乘用车公司执行副总经理的任勇确实有理由霸气。最简单的理由，就是在此前一刻，他和他的团队刚刚在大港旺宝国际饭店里举办了“砺锋三载，梦想之巅——东风日产新天籁筑梦三周年”活动，庆祝新天籁由弱胜强，3年发奋终于成为中高级车销量冠军。

　　看得出，任勇很激动，而公司日方总经理松元史明亦是激动，在上台和中方搭档共同揭开楼兰盖头的时候，由于过于急切，甚至直挺挺地摔了一跤。东风日产乘用车技术中心副中心长徐建明、制造新天籁的襄阳工厂总经理陶晋也在人群中情绪高涨。

　　看得出，这家公司所有的人都很激动，最激动的或许要数东风日产市场销售总部副总部长杨嵩，在这家公司，日方人员经常称他为Mr. Teana(天籁先生)。

　　在担任市场部副部长期间，他的主要营销任务就是负责东风日产最高端也是最难的产品——天籁。“东风日产不但把自身看作品牌，而且把每个车型都当作一个品牌来运作。”他说。

　　市场部主要通过与商品企划部、销售部的合作进行一些营销动作，从而带动产品销售和提升品牌形象。现在，天籁先生知道，他们达成了先前根本没有想到过的目标，可以说是完成了不可能完成的任务。

　　2008年6月16日，新天籁上市前，承接的是老天籁的“三低”遗产——认知度低、好感度低和销量低，广告也打了，价格战也打了，但是销量始终徘徊在中高级轿车阵营的底端。日本人最初给新天籁定的目标是凯美瑞的一半，而当时天籁的实际销量只有凯美瑞的四分之一。

　　当时，市场部的一位同事去烟台参加地方车展，飞机上碰到竞争对手—-广汽本田的一位同行。他有点兴奋地问：“我们新天籁上市了，你们感觉怎么样？”对方的话等于当头浇了他一头凉水——“我们只有一个竞争对手”。

　　别人的对手是凯美瑞，他们根本没有把天籁放在眼里。这个插曲到了杨嵩的耳中后，他感觉很不是滋味，但也觉得无奈，“因为就没有这样一个案例。你过去卖3000台一个月，就说你换代，怎么可能卖到1万多来挑战我？”

　　更惨的是，不只是被竞争对手羞辱过。起初，他们要求广告公司写对策，有人竟然说：“我看不用写了吧，你看，你们卖成什么样了，连人家的零头都不到，还写什么对策？”

　　回忆当时的情景，杨嵩对《汽车商业评论》感叹：“我的耻辱感很强。但，人家说的是事实。按照那时的差距，比啥啊？其实我们早就应该认输了，根本不用比。但，一旦认输了，就永远不可能朝前走，人就是活那一口气！”

　　2005年，杨嵩从快消品行业转投东风日产。当时，这家2003年成立的公司正因为经营失利反思自己，通过了规范中外双方行为的基本法——《东风日产共同纲领》，开始戮力同心共创未来。为了激活企业，一批来自金融、IT、快消品行业的营销人才跨界进入，东风日产逐渐形成任勇所称的能够“使人迅速融入并再创新的企业文化”。

　　任勇“外表儒雅，内心热烈”，他在构建东风日产营销团队时首先看重的会是人的激情。2006年，在和营销大师科特勒的一场对话中，他将一个营销人应该具备的标准浓缩为三个有竖心旁的字——“悟、悍、情”。

　　“营销人才要有悟性，对市场和消费者要有敏感的把握，而且要有专业性，这是专业基础层面的要求；他还要悍，有一个好的创意后，强悍的开展推进，这也是执行力的要求；他还要学会用情感打动消费者，并对事业和团队有饱满的激情和热情。”

　　从东风日产市场部部长助理干起的杨嵩无疑是任勇对营销人才要求的一个标准答案。“知耻而后勇，”谈到新天籁这次的成功登顶，杨嵩对《汽车商业评论》所说的理由是他们的激情和方法，“我觉得任何一件事情，都是激情加方法，才能获得成功。”

　　方法的重要性使杨嵩成为一个更关注过程的奋斗者，“就像打高尔夫球，你把每个动作都做标准，自然打得好。做事情也一样，把每个过程做好，结果一定不会差。重要的不是看结果，而是享受过程。把眼前的事情做好，人生也就会更少烦恼，更多快乐。”

　　这符合任勇对高层营销管理者的期望——“喜欢他们有好的东西拿出来，让我出乎预料。如果只是执行者，那分量还不够。”

　　某种意义上可以说，身形瘦小的杨嵩，他的分量随着新天籁的成功而逐步加重。2009年新天籁销量翻番，达到10万辆；2010年，新天籁数次逼近中高级车月销冠军的宝座，至年底销量超过15万辆；2011年，天籁上半年共销售73026台，成为中高级轿车市场上的销量冠军。而杨嵩的头衔则逐步从市场部部长、销售部部长转变为2010年6月的市场销售总部副总部长。

　　那么，天赖如何能够三年成功登顶？此间观察人士说，在凯美瑞面临换代的生命周期末端，在雅阁因为保守策略全面收缩战线，甚至全部取消让利促销后，在新帕萨特还处于产能爬坡期，其他新品车型品牌竞争力不足的整体背景下，天籁以激进的价格策略向市场发起了总攻并获得了成功。

　　但是杨嵩并不这样认为，他在当天的研讨会上激动地说道：“不是深入其中的人，就不知道这三年，这30多个月，这1000多个日日夜夜，从山脚到山顶这条路，我们是怎么走的。”