从TPI到SSS

　　“到了2010年，我们又在想，我们能不能做到前三名？能不能做大到12000台一个月？”杨嵩这样对《汽车商业评论》说。

惊天大逆转

　　2010年1月，东风日产推出衡量天籁的业绩标尺-TPI(Teana Performance Index)，它的计算方法就是天籁的上牌量除以主要竞争对手的平均上牌量。这里的“主要竞争对手”，指的是同为日系车的雅阁和凯美瑞。

　　这两款车毫无疑问是近五年以来中高级轿车销量的前两名，而且天籁和它们一样都是日系车。杨嵩说，东风日产因此牢牢用TPI作为衡量全国和每个城市天籁是否优秀的一个指标，它能够清楚显示天籁和对手之间的销量差距，是客观真实反映天籁销售状况的指标。

　　《汽车商业评论》认为，它能够让东风日产对新天籁在一个城市以及在全国的中高级轿车竞争格局中的位置有一个清晰的把控，从而方便及时选取对策，这是对于“1+1”哥德巴赫猜想更有力的促进。

　　在此基础上，2010年3月，东风日产成立了T100俱乐部，一个专营店能够在一个月内卖到100台天籁，就进入T100俱乐部，厂家会给予经销商非常非常高的荣誉和待遇。这是在哥德巴赫猜想之外厂家制定的鼓励经销商专注天籁销售的又一有力举措。

　　进一步的激励之外，则是进一步的方法传授。

　　2010年9月，在先前《天籁圣经》的基础上，东风日产成立了天籁图书馆。“这是专门为一款车型成立的电子图书馆，可能是中国第一个。”杨嵩说。

　　东风日产把在过去两年里9+X提炼的所有最佳实践，比如怎么进行一个目标分解？怎么去进行广宣？怎么去做店头活动？怎么去做公关？怎么去做内促和外促？等等，分门别类的整理出来设立内部网站，所有的经销商都可以上这个网，以便让天籁的成功营销经验得以迅速地在全中国进行复制。

　　还有内部共享每月一本的天籁全景图，它包括了天籁的所有东西，包括了天籁在全球的市占率、在中国的市占率，也涵盖了营销的一切领域，还有所有的数据，包括所有的市场调查结果。经销商有任何问题，这本全景图都可以回答你。这样的话，能够让信息在公司内部得到最大程度的分享。

　　一分耕耘一分收获。

　　2010年8月，天籁以超过1.3万辆的成绩一度夺得中高级车市上牌量第一，而它针对雅阁和凯美瑞上牌量平均数的TPI数值已经达到了103，虽然随后数字又降了下来，但是天籁已经在日系三强中具有拔得头筹的能力。

　　11月25日，首次导入全球领先的“CARWINGS”智能全方位行车服务系统的新天籁上市，上市仪式上，东风日产副总经理任勇底气十足地宣称：“我们的目标绝不只是前三名，全新天籁将成为中高级车市的NO.1。”

　　到2010年年底，天籁全年销量累计高达140842台，稳居中高级车市场三甲，年销1.2万台的梦想基本实现。

　　在冲刺天籁的时候，东风日产总部一年内发给专营店的工联单，竟有300多封。这一年，通过全面导入区域营销标准化工具、开展CA培训，共47个城市86次实现“哥德巴赫猜想”，重点突破的星星之火初具燎原之势。

　　乘着这股东风，2011年1月，天籁再度刷新了天籁品牌的最高销量记录，完成17645台，同比增长32.8%，争得了“开门红”。但这不是不平静的一年，今年上半年以来，由于政策、经济、油价、地震等各种事件的影响，中国汽车市场的整体环境很不好。乘用车整体市场出现了大幅度的下滑，已经明显低于目前的潜在增长水平。早在年初，杨嵩就预计到今年新天籁想要有巨大的飞跃并不容易，但是他说：“我们要稳住，要稳中有升。”

　　为此，从1月开始，在天籁跨职能团队CFT之外，东风日产推出TAP机制，建立“T”字型的销售体系。T字型的横代表市场营销总部所有资源，纵代表从总部到大区到专营点这三个层级。东风日产希望横向整合总部各部门的资源，纵向则试图梳理垂直管理的关系，把所有资源集中在一起，在天籁这个问题上，彻底把它全部打通，不再有隔阂和间隙，以此获得更快的市场反应能力。

　　2010年12月23日，北京治堵新政尘埃落定，市场触到寒冰，新一年的上牌量势必从往年的90万台下滑到20多万台。

　　几天后，已经成为东风日产市场销售总部副总部长的杨嵩携旗下销售部、市场部、企划部、售后服务部、水平事业部等5个部门的负责人悄然前往北京。在5天时间里，他们召集京城的21家经销商商议对策。“我们希望北京的经销商，第一，建立信心；第二，给他们政策和方法。”杨嵩这样告诉《汽车商业评论》。

　　很快，东风日产在2011年1月推出针对二手车置换的“车易换”政策，以此来保证销售的平稳应对。在这个政策之下，消费者如果选购东风日产的车，就可以在过户、评估、新车上牌等方面获得主机厂提供的更多便利。

　　“你只要打个电话，我就可以去给你评估，评估完之后，你会作价格对比吧，你在我这选购东风日产的车，也就是针对置换的客户，我可能给你额外的一些支持。东风日产一直在推的就是说，置换补贴油卡。”孙福成告诉《汽车商业评论》。

　　2011年以来，东风日产在北京区域的销售，置换增长是很大的一块，它的置换率最高已经达到40%以上。《汽车商业评论》了解到，天籁在北京的市占率从2010年底的7%上升到2011年上半年的9%左右。

　　3月，东风日产不断强化专业店和区域的执行力，总部每双月下发区域/专营店指引，涵盖终端营销各方面，展开双月“1+8”行动计划，保证专营店能够做到“指哪，打哪”。

　　值得注意的是，难以攻破的哥德巴赫猜想此时已经层层加码，上升至“1+1+1”，就是在天籁市占率和全部车系整体市占率的基础上，要求经销商还要争取SUV的市占率第一。

　　“持续挖掘每个城市最后一台天籁的销售潜力——直至极限。”这是杨嵩给他的销售团队的营销宗旨。“从总部到经销商，把能够想到的办法和手段，统统都用在天籁上。”

　　2011年6月，天籁销售13175辆。就这样，天籁凌厉的市场进攻态势在中高级市场整体疲软的态势下终于获得重大突破，它以73026台的上半年批发总销量首次问鼎年度半程冠军，并有53个城市实现“哥德巴赫猜想”，其中5个城市实现“1+1+1”。天籁终于让杨嵩和他的营销团队“一雪前耻”。

　　不要小看这个成绩，同雅阁或凯美瑞不同，在全球市场上，天籁从未获得过市场冠军，此次夺冠，让日产方面亦相当激动。日产首席商品专家有光大，在2008年新车上市之前，参加新天籁为期一个多月的全国巡展。他尽心尽力，甚至都没有回去探望身患癌症即将辞世的老父亲。对于天籁在中国中高级车市场获得半年销量冠军，有光大告诉东风日产，这是他一生收到的最好的礼物。

　　东风日产的营销团队没有止步于当下。7月份，在区域的经销商大会上，他们提出了SSS战略（Sales销售、Service服务和Satisfaction满意度）。“换句话说，在今天来讲，东风日产不再是仅仅追求天籁的销量，同时还要追求天籁的服务产值、天籁的满意度和售后满意度，我们希望销量、售后和满意度能够比翼齐飞。”杨嵩此刻显得格外从容。

　　消费者购买天籁之后，带来销售的“滚雪球效应”，最终吸引越来越多的人购买新天籁，因此，口碑的影响力是绝对不容忽视的。“客户就是上帝，只有让客户满意，才能实现东风日产的事业目标，尽全力提高我们的销售满意度和售后满意度，这是明年东风日产的重点。”

　　杨嵩声称，他们会尽全力和经销商一起提高经销商网络的竞争力和服务能力，与此同时，经常受到经销商诟病的零部件供应体系也将会进行大力完善，以提升客户满意度和经销商的售后产值。

　　《汽车商业评论》了解到，东风日产明年将会进一步加强技术平台的建设，特别是大区制的完善和深化，让更多的职能下沉到大区，这样能对市场有更快速的反应和更高效的运作。具体到天籁这款车的发展上，要增强三四线城市的销售网络建设，以弥补天籁的销售短板。

　　现在的问题是，新天籁已经彻底奠定胜局了吗？