蓝图、激励和方法

　　尽管有了准确的定位和不同一般的传播策略，但这只是新天籁成功的条件之一，真正销量的提升远非想象中那么容易。

惊天大逆转

　　新天籁上市当年，东风日产还在苦苦地追求一个月销量能有8000台，“这个在当时已经是一个非常难的目标”。因为当时他们是从3000台起步的，杨嵩坦言，“但即使是8000台，比竞争对手还是差了好远”。

　　2009年2月18日，东风日产2008年度全国经销商大会在成都举行。东风日产母公司东风有限总裁中村公泰热烈表扬了东风日产2008年完成35万辆销量，但在大会快要结束的时候，他说感到非常遗憾，因为新天籁上市半年，没有完成目标。

　　经销商大会前一个月，新天籁的销量环比下降，一些人对于它的未来还是心存悲观情绪。，但是杨嵩告诉《汽车商业评论》，“我们当时有个梦想，2009年，能不能做到一个月10000台？”

　　其时，市场部部长杨嵩和销售部部长叶磊对调了位置。东风日产市场销售总部即相当于销售公司，而市场部、销售部、企划部都是分属市场销售总部的部门。为了新天籁，2009年3月，东风日产内部专门成立一个跨职能团队天籁CFT（Cross Function Team）。它的任务是把不同级别员工召集起来讨论新天籁营销存在的问题和发展机会。

　　在著名的汽车巨头戈恩复兴日产的前期，他组建了大约10个这样的别动队来推进特殊的重要项目。而在东风日产，天籁CFT是唯一一个为了单一车型而设置的，保证公司在各个方面为新天籁提供最优资源和特事特办的权利。

　　按照杨嵩的说法，天籁CFT的目的是能够整合各部门资源，从效率、质量、深化度、精细度4方面提升新天籁营销的策划力和执行力。它要求做到实效、精细、创新的天籁传播策划及营店指引工作，同时要求针对性、高效率的提升销售能力，为此组建每双月快速反应部队和每月天籁学习班。

　　有了跨职能团队天籁CFT为基础，东风日产开始在全国十大城市实施新天籁营销专案。“那时还不敢说全中国要怎样，只能是寻求突破。”杨嵩回忆道，但是选那些城市却很有讲究，“我们选很容易的城市没有代表性，没有说服力，把拉萨做好了，北京会觉得有什么参考价值吗？擒贼先擒王。”

　　首先是广州，它是这个级别三大车的大本营，凯美瑞和雅阁毫无疑问是第一、第二，而且遥遥领先，在广州要超过对手对于新天籁来说是最难的。

　　然后是北京，这里是中国汽车企业的必争之地，对北方乃至整个中国都有一个标杆和带动作用。2009年的3月5号，杨嵩率部来到北京。当时东风日产给北京经销商定的目标是5640台。其实算下来，一个月平均不到500台，只有雅阁的三分之一。

　　令他记忆深刻的是，会上所有北京经销商都面如土色，所有的人都说，开什么玩笑，因为2008年北京天籁销量还不到3000台，而且以前他们从没有过车型不改、不降价的情况下销量翻倍的案例。

　　东风日产每个季度都有一个品牌、车型的调查，以了解自己同主要竞争对手在购买力度、知名度、熟悉度、好感度、购买意向以及车型形象指标方面有哪些差距。“每个车都有自身的优势弱势，关键在于怎么扬长避短。”杨嵩说。

　　在北京，从产品到网络布局、品牌、产品形象，再到内部存在的困难等等，东风日产做了一个全面的梳理，从各个方面寻找自己的短板，然后逐渐有了对策——很清晰的目标、明确的奖励政策和有效的做法。9+X天籁营销动作的雏形就在那个时候开始出现。

　　2009年5月，东风日产总结出了9+X天籁营销动作，9代表是9个标准动作，X代表若干个自选动作。它们涵盖了市场营销的多个方面：标准动作，比如整个指标的管理、KPI的管理、广告PR传播、市场活动、外展店头活动，这其中还涉及销售顾问战斗力的提升，提升来店以后的成交率，提升来店量等，而由此衍生的自选动作则包括在零售金融方面怎么配合，二手车置换大众客户的突破等等。

　　7月，东风日产对于新天籁的目标进一步强化成为蓝图，它启动了“1+1”的歌德巴赫猜想——将“全车系市占率第一+天籁市占率第一”作为考核标准，给予奖励。

　　当时，东风日产的总量在全国是排第五，而新天籁在细分市场中也位列后半段。这就意味着经销商要在两个方面同时突破，都要做到第一才能拿到这个奖励，哥德巴赫猜想按照上牌量计算，无法做假。因为困难，所以取名哥德巴赫猜想。

　　关于歌德巴赫猜想的工联单，杨嵩亲自撰写，超过1万多字。“毫无疑问，一万多字的工联单是不多见的。”东风日产市场部副部长郭伟告诉《汽车商业评论》，“那真的是包含感情写的，不是一个简单的工作部署。”

　　同十大城市突破一样，这个政策刚提出便遭遇很多经销商的反对，他们理所当然地觉得这是不可能的事，几乎没有一个人有信心。这时标杆城市的重点突破开始见效。经过四个月的努力，在2009年12月广州车展举办的时候，广州做到了“1+1”，北京在2009年8月天籁单月销量达到了1000台，2010年9月则做到了“1+1”。

　　榜样的力量是无穷的。杨嵩说：“如果你到我们店里面去访问总经理或者董事长，你可以问他们每一天在想什么？我用一个总经理的话说：我睡着了在想着‘1+1’，我每天睁开眼睛想的还是‘1+1’，这已经成为东风日产人的一个最高荣誉和一个最简洁的、最能激励人的一个目标。”

　　值得指出的是，“1+1”的奖励政策非常具有艺术性。经销商实现哥德巴赫猜想后，其获得的激励政策是针对东风日产全车系的打包奖励。也就是说，经销商可以对新天籁价格进行浮动调整，以促成消费者购买。

　　价格是消费者很敏感的因素，也是很有效的营销工具。这种奖励政策使天籁的价格浮动在可控范围之内，因为天籁的价格战过于猛烈，其他产品将势必减少降价空间，全车系市占率第一的要求又迫使专营店必须均衡考虑，不能将让利全部归于天籁。具体如何调整，轻重缓急，其实都是“经销商自己去算的”，他们有了根据市场形势进行灵活竞争的更多自主空间。

　　2009年，东风日产在全国13个城市22次实现了哥德巴赫猜想。

　　“我们一直以来的策略就是，当你面临一个铁桶很难下手的时候，你就集中一点动手。当我们集所有资源于一个地方的时候，凸透镜原理发挥了作用，点燃了这张“纸”，点燃之后就是星星之火，可以燎原，你就会看到一个一个城市慢慢地，全起来了。”

　　杨嵩进一步对《汽车商业评论》解释说：“开始人人都觉得自己不行，但是每个人都起来后，那个压力和动力是很厉害的，当他做到之后这个信心又可以去带动别人。”

　　2009年,天籁年度销售目标是7万辆，最后完成了10.6万辆。而整个东风日产销量超过51万台，远远超过年初预定的38.8万辆的目标。现在回忆起来，杨嵩捏了一把汗，那时广州花都工厂满负荷24小时的运转，还供不应求，如果新天籁没有做起来，专门生产新天籁的襄阳工厂就得半停产，那样“我们会无比尴尬”。

　　2010年1月27日，大连香格里拉酒店，“智汇．创见．先行”，2010年东风日产经销商大会在此胜利召开。400多家经销商总经理和董事长，几乎每人都拎着两瓶当地的白酒与会，兴奋异常。