成功是否可以复制

　　2011年上半年的中高级轿车市场，天籁以73026辆获上半年批发量冠军，但是雅阁以61948辆获上半年上牌量冠军，超过前者136辆。虽然这是个微弱差距，但是广汽本田执行总经理在7月已经发出令人毛骨悚然的声音。

　　他说：“别人斩断我的一支手，我要刺中他的喉咙，该亮剑的时候就亮剑。对于急切等待炮弹的经销商，我要说的是：不是面包会有的，而是面包一定会有的。”

　　对此，无论是任勇、杨嵩还是东风日产的其他人士似乎都不为所动，他们认为自己的成功不是一蹴而就的，“这是干出来的。”无论是《汽车商业评论》在丽江访问的东风日产经销商代表还是在北京随意走访的经销商，他们同样坚定的相信尽管竞品越来越多，实力也越来越强，但坚信天籁“守得住”。

　　杨嵩回顾三年来天籁的营销经历，将它的成功归纳为“凸透镜”营销模式——“这是一个朴素的真理，那就是我们小时候学的凸透镜道理。通常情况下，太阳光不可能点燃一张纸，但如果通过凸透镜将阳光聚之一点，持之以恒，就可以产生火花。你知道，火花一旦点燃，星星之火也可以燎原。”

　　从天籁上市那一刻起，东风日产就一直聚焦“舒适”定位，没有任何变化，为天籁赢得了差异化的良好口碑；把天籁做好，不是一个人、一个部门的事情，而是全公司的事情，为此，三年来，他们一直聚焦整合，保证天籁的所有资源能够得到最大效力的发挥；他们坚持聚焦销售，不断地分阶段去启动哥德巴赫猜想；最后，他们一直聚焦实践，强调执行力。

　　杨嵩说：“我相信，没有一个企业会像东风日产一样，每一天都把天籁当作一款新车来认真对待。三年里，无论市场好坏，我们都在持续地为消费者提供最好的产品和服务体系，把天籁作为最重要的车型去开拓市场。凭借这种锲而不舍的坚持，才有了今天的天籁。”

　　“凸透镜”的说法朴素而又深刻，杨嵩认为，天籁成功的意义在于，应用这个方法他们可以做成功任何一款车，“因为方法是共通的”。但是再往里追踪，《汽车商业评论》认为聚焦只是答案的一个方面，答案的另一个方面则是聚焦的方法得当，天籁上市三年来，使用了诸多手段和方法，他们体现的首先来自于杨嵩认为的东风日产的创新文化。

　　他说：“东风日产的营销系统非常有活力，不喜欢拘泥于常规。在企业内部，我们推崇一种叫做‘容错文化’的机制，即鼓励创新。创新是第一位的，即使在创新过程中犯了错也没关系，重要的是不犯同样的错误。因为我们知道，墨守成规肯定不会犯错误，但也不会有亮点和进步。”

　　杨嵩认为任何一件事情的成功运作都源于三个力量：创新力、整合力、执行力。但是他同时强调，创新只是idea，如果没有资源的整合，同样无法把一个企业做好。“汽车这个行业的价值链非常漫长，所有价值链条共同努力，才能把这个事业做起来，整合力也非常重要。”

　　比如今年3月11日下午，日本突然发生里氏9.0级特大地震。日产总部在地震后迅速作出反应，当时他们不但调查了东风日产的供应商，也调查了供应商的供应商的零部件和原材料的供应情况，迅速调集全球资源来保证中国市场。外界很少有人知道，东风日产之所以比其他厂家更快的从地震中恢复过来，之所以在上半年有更多的天籁销售，就得益于这种整合力。

　　在天籁的成功上，东风日产的整合力还表现在整个营销系统上下一致的战略贯彻上。团队协作也是杨嵩很看重的。“营销不是一个部门更不是一个人的事，它是一个团队。我们营销总共有5个部门，这是一个合力的问题，没有整合就谈不上营销，单打独斗没有前途。”

　　嘉华集团副总裁陆靖则对《汽车商业评论》说：“你觉得哪个主机厂能够做到让经销商把市占率的目标当作自己的事？厂商的市占率指标经销商先扛着，大家每天讨论的就是这个。这个月市占率出来没有？上牌量出来没有？市占率有没有达标？大家都关注这事。从上到下，这种战略的贯彻实施，你想想哪个层级有断的？”“这样管理的企业，你说他不成功，什么样的企业能够成功？”

　　而整合力背后体现的还有执行力。杨嵩说：“再创新如果没有好的执行力，都是没有意义的。我经常举例子，就像王安石变法，想法非常好，肯创新，但是执行一塌糊涂，所以把自己搞得非常惨。”

　　《汽车商业评论》认为，在创新力、整合力和执行力之外，东风日产还有一种实际蕴含在前面三种力中间的不能忽视的快速反应能力。

　　北京汽车摇号政策出台后的应对措施以及日本地震后能够迅速得到日产全球的支持，东风日产表现出来的快速响应能力令人印象深刻。东风日产对经销商的双月考核政策实际从制度上鼓励了营销系统培养快速反应能力。

　　双月考核政策能够针对市场反应迅速做出应对，灵活而有力。陆靖说：“经销商对厂商的双月考核政策和厂商的考核政策、营销政策非常关注。上面的政策、工联单一下来，所有的人、所有的经销商都是先检验政策。理解了厂商意图，马上就调整自己的营销策略。所以，它的组织动作运行的非常快。”

　　这样的快速反应能力在风云变幻的市场中，对于竞争对手可以是致命性的。当对手还处于半年或者一年才调整自己策略阶段的时候，新天籁的成功也就有了另外一份重要保证。

　　尽管列举了东风日产天籁成功营销的种种要点，但是《汽车商业评论》认为，真正成功的秘诀根植于东风日产的营销团队不屈服于现状并努力改变现状的强烈自信。无论是最早的市场销售总部副总部长陈斌波、随后接任的陈玮还是现任的杨嵩，他们无一不是如此。

　　现在，回首3年来的风风雨雨，杨嵩感慨道：“天道酬勤，事在人为。这也是天籁三年走过的路所反复去证明的一个道理，用英语来讲的话，其实更简单。天助自助者，如果自己没有自信，那你注定是一事无成的。”

　　这听起来是一句虚言，但是却已经被实践所证明。想当初，竞争对手、广告公司、经销商等各方面都疑虑重重，杨嵩面临巨大的压力，然而，幸运的是这股巨大压力被转化成天籁团队前进的强大动力，无疑这股澎湃的激情发挥了重要作用。

　　尽管天籁的成功意味着东风日产的品牌力在进一步增强,这对于公司整体营销起到了巨大作用，但是杨嵩自己也一再强调，他们收获最大的并不是市场占有率、销量，或者口碑什么的，“我内心觉得，这些东西已经过去了。天籁原来是我们非常头疼的车型，是东风日产营销团队、经销商的心头之痛，如果回到2008年看这个车，我们收获最大的是信心。”

　　他说：“如果现在再跟我们的营销团队、经销商说我们要做什么事，实现什么目标，大家都会说这是可行的，但同样的事情在2009年提出来，大家都是摇头，都觉得不可能，没有自信心，我们将一事无成。”

　　这个1995年从复旦大学经济学系毕业的营销领导人同时明白了一个显而易见却常常视而不见的道理，那就是人民的力量是无穷的。他最后对《汽车商业评论》说：“如果能够把营销团队和经销商的能力调动起来，你会发现，群体的爆发力超出你的想象！”

　　在这个意义上，东风日产副总经理任勇说，在形势不好的情况下，东风日产会更意气风发，“我们珍惜一些不确定性带来的超越的机会，挑战各种不可能，每一次危机以后，我们都会变得更强”。

　　这对于竞争对手可不是太好的消息。