编前：站在产销1800万辆的新起点上，中国汽车行业迎来2011年。经历市场狂欢之后，汽车行业即将进入转型调整期。在这样一个特殊的时期，各大乘用车企业负责人面临哪些挑战？他们最亟待解决的问题是什么？他们2011年的工作重心在哪里？在此我们特别奉献一组策划，为读者回答这些问题。

　　上海通用汽车有限公司总经理 丁 磊

　　率领公司重新创业

　　在国内所有乘用车公司的“一把手”中，上海通用汽车总经理丁磊应该是2010年幸福感最强的一个。

　　2010年12月15日，上海通用成为国内第一家年产销量突破100万辆的乘用车企业（交叉型乘用车企不计在内）。此时距丁磊上任有5年。

　　从第一辆汽车下线，到年销量突破100万辆，上海通用用了12年。在2010广州车展期间，丁磊接受媒体采访时说，100万辆是一个新起点，企业要更多地考虑未来发展。2011年，上海通用要实现15%的销量增长，产销达到115万辆。这家企业多款主力车型排量均不高于1.6升，在购置税优惠政策到期的情况下，上海通用2011年销量目标具有一定挑战性。

　　丁磊和他带领的上海通用面临的挑战不止来自销量方面。年产销规模登上百万辆台阶后，上海通用在产品品质、供应链管理、售后服务等方面都有待同步提升。这无异于一次重新创业。用丁磊的话说，上海通用已经把数字归零，重新开始。

　　需要指出的是，上海通用亟待解决的问题之一是产品品质问题。随着销量上升，上海通用的投诉量也在上升。据统计，2010年前三季度，雪佛兰高居“中国质量万里行”汽车行业投诉之首，且投诉量呈上升趋势，投诉方式从个人投诉升级为集体投诉，反复出现质量问题。要率领上海通用重新创业，丁磊需多注意产品品质这个薄弱环节。

　　上海大众汽车有限公司总经理 张海亮

　　少帅突围 主抓产品换代

　　2010年，上海大众销售公司总经理张海亮接任公司总经理职务，成为上海大众有史以来最年轻的总经理，同时打破上海大众总经理一直由上汽集团委派的惯例。

　　生于1970年的张海亮堪称少帅，但他在上海大众的经验不可谓不丰富，只不过为人低调，媒体曝光率并不高。他1994年加入上海大众，自2002年起先后担任上海大众汽车有限公司供应部、计划物流控制部、规划部、产品工程部经理等职。2007 年10月，张海亮担任上海大众汽车销售有限公司总经理。上海大众当年销量位列国内乘用车企第三名（不含交叉型乘用车），经过两年发展，2009年跃居榜首。

　　履新之后，张海亮面临的压力不小。就在他接任总经理一职后不久，上海大众被上海通用盖过风头，失去销量榜首位置。国内其他乘用车企业也紧紧盯住上海大众的一举一动，试图缩小与它的差距。

　　张海亮在产品规划和销售上经验丰富，2011年除了要加强团队融合，如何推出更新换代车型，改变部分车型过于陈旧的现状，是以他为首的上海大众领导团队需要解决的重点问题。目前，上海大众多款主力车型都处在更新换代期。POLO换代车型上市不久，帕萨特换代车型推出在即。顺利完成主力车型换代，将大大有利于上海大众夺回销量冠军宝座。

　　东风本田汽车有限公司总经理 水野泰秀

　　在CR-V之外寻找企业生命第二支点

　　作为一家乘用车企业总经理，水野泰秀有着难得一见的活泼“搞怪”的性格。他会在摄影师准备拍照时突然翘起一条腿，趴在一旁的汽车发动机盖上，也会在刚摆好一副严肃的神态后，扮鬼脸做出动漫里才有的夸张表情。这种性格可能与他幼时在非洲读书的经历有关。不论是水野泰秀的翻译，还是媒体记者，都常被他的活泼、乐观个性所感染。

　　2010年就任东风本田总经理以来，水野泰秀在中国的日子过得还算顺心。2010年11月，东风本田提前一个月完成当年24万辆的销量目标。不过，在面对媒体时，水野泰秀没有炫耀成绩，而是表现出很强的危机意识。

　　东风本田成立于2003年，至今仅有3款车型。它的半数销量均由CR-V贡献，单一车型依赖度过高。每款车都有生命周期，尽管CR-V目前销售形势不错，但难保这种势头会一直持续。一旦CR-V市场表现走向衰落，东风本田可能会面对较大的生存危机。毕竟，目前来看，无论是思域还是思铂睿，都难以扛起东风本田后续发展的大旗。

　　这也正是水野泰秀忧虑之处。他在接受采访时说，东风本田只有三种产品，产品并不丰富。为了弥补这一缺陷，未来3年，东风本田产品种类将翻倍。2011年，东风本田首款自主品牌车型将首发，这可能是一款10万元左右的紧凑型轿车。同时，思铂睿大改款车型也将推出。

　　“在中国能否获得成功，东风本田最终会发展成什么样，我做好了一决胜负的准备。”水野泰秀说。他已经调整好状态，准备带领东风本田寻找企业生命的第二支点。

　　长安福特马自达汽车有限公司总裁 马林·伯里乐

　　新官上任 理顺内部关系

　　2011年1月1日，马林·伯里乐正式就任长安福特马自达总裁。对于这位新帅而言，整理好长安福特马自达的“家务事”，将成为2011年工作的重头戏。

　　如何理顺日益复杂的合资关系，是摆在伯里乐面前的棘手问题。伴随福特近几年减持马自达股份，长安福特马自达也在谋求拆分，马自达有望单飞，与长安单独成立合资公司。公司要分家，在人事、财务、产能、供应链等方面都有诸多问题需要解决。对于初来乍到、尚不熟悉合资公司情况的伯里乐而言，形势十分严峻。

　　除此之外，如何带领合资企业提升市场份额，也是伯里乐必须思考的。2010年，长安福特马自达挤进基本型乘用车企销量前十。然而，与通用、大众等老对手相比，福特在华表现还是缺乏亮点。这表现在市场份额提升较慢，明星车型屈指可数，品牌形象较为模糊。

　　按照规划，未来10年间，福特全球70%的业务增长将来自亚太区及非洲市场，其中主要增长将来自中国。要承担起这一市场重任，伯里乐需加大产品引进力度，推出一些具有较强号召力的车型。来到中国之前，伯里乐曾担任福特全球小型车产品线总监，带领研发福特全球小车，如嘉年华等。从个人专长来看，他很可能通过小型车提升福特在华市场份额，增强福特品牌竞争力。

　　一汽丰田汽车销售有限公司总经理 松木秀明

　　重塑丰田形象 恢复消费者信心

　　对于松木秀明来说，2010年是个多事之秋。一汽丰田陷入丰田全球召回风波，中日双边关系紧张，都给松木秀明的工作增添了很多难度。

　　丰田全球召回事件影响之大让人始料未及，对中、美两国车主实施差别待遇，则给丰田在华品牌形象蒙上更大阴影。这次事件引起中国消费者对丰田汽车质量以及企业信誉的质疑。

　　对于中国市场上存在缺陷的车型，丰田没有实施全球同步召回，且拒绝作出赔偿。2010年3月，浙江省工商局召开“丰田问题汽车消费维权措施通报会”，要求一汽丰田明确缺陷车型RAV4召回时间表，并赔偿消费者损失。通过协商，浙江车主拿到了补偿，但一汽丰田没有补偿其他地区RAV4车主，这种做法引起相关车主强烈不满。

　　对于同一问题的不同处理方式，让一汽丰田的品牌形象受损，市场销售也受到严峻考验。2010年，一汽丰田销量目标为50万辆，上半年仅完成23.8万辆，时间过半，销量未能过半。下半年，通过新车上市、推出增值服务、加大品牌宣传等活动，一汽丰田打了个翻身仗，最终完成全年销量目标。

　　在2010年12月底举行的广州车展上，松木秀明提出，一汽丰田2011年销量目标为55万辆，预计销量增幅为10%。要继续取得销量增长，一汽丰田必须重塑品牌形象。松木秀明称：“要努力恢复消费者对我们的信心。”相信这将是他2011年的重点工作。

　　比亚迪股份有限公司董事长 王传福

　　打牢企业根基

　　王传福可能是2010年汽车行业过得最煎熬的企业老总。销量增幅远低于行业平均水平、利润锐减、经销商退网、涉嫌非法占用土地，比亚迪汽车负面新闻缠身。“股神”巴菲特来华帮他造势，似乎也没起到多大作用。作为比亚迪董事长，王传福内心的苦楚，可想而知。

　　以造电池起家的比亚迪从“驶入”汽车行业那天起，就以不同寻常的运作模式著称。它以半自动半人工的汽车生产线造就低成本、低价格优势。在大多数汽车企业都强调4S店专业化服务时，比亚迪反其道而行之，大建2S店、城市社区店、量贩店，降低经销商准入门槛。重视销量数字，消费者满意度却不列入考察范畴。

　　种种颠覆传统的做法，成功帮助比亚迪迅速扩大市场份额，但也引来诸多争议，使供应商、经销商心中积攒许多不满情绪。比亚迪销量增长遇阻后，各方矛盾开始激化，另类运作模式的问题开始暴露。

　　经验告诉我们，任何一家汽车企业，要长期不间断地维持销量高增长，都是不可能的。如果说比亚迪之前的策略是为迅速打开市场，那么策略成功后，比亚迪应该回归常态，稳步发展。以王传福为首的比亚迪管理团队擅打营销战，或许他们能够通过营销手段渡过眼前的难关，但要想比亚迪取得长远发展，王传福必须为它打牢根基，而不是一味追求高速扩张。

　　北京汽车集团有限公司董事长 徐和谊

　　一切为了自主

　　从2007年上任至今，徐和谊已经担任北汽集团董事长4年了。在他的带领下，北汽集团几大业务板块全线飘红，发展迅猛。2010年，北汽集团全年销量达到150.1万辆，同比增长20.7%，利润增幅高达70%，利润总额突破100亿元大关。尽管只是政府认定的汽车行业“四小”集团之一，但就利润率而言，北汽已在全国汽车行业位列第四。这些成绩的取得，离不开徐和谊的努力。

　　然而，在光辉业绩的背后，北汽人也有着难以回避的短板，那就是自主品牌轿车，这也是徐和谊的一块心病。2009年年底，北汽以2亿美元价格收购萨博技术，为自主品牌轿车发展奠定基础。2010年全年，北汽抓紧时间消化、吸收萨博技术，在收购的车型平台基础上研发新车。北汽发展自主轿车，已然曙光显现。

　　2011年，基于萨博平台的北汽自主品牌C60和C71轿车将上市销售。可以说，北汽把发展自主轿车的希望，寄托在萨博平台上的全面创新。这两款车型能否打赢头阵，关系到北汽自主品牌的未来，也是北汽自主发展总舵手徐和谊2011年最关心的问题。

　　奇瑞汽车股份有限公司董事长、总经理 尹同跃

　　寻求品牌突破

　　2010年是尹同跃的本命年。在传统习俗中，本命年被认为是一个不太吉利的年份。似乎应验了俗语，这一年，尹同跃过得并不轻松。

　　到2010年11月底，奇瑞完成销量60.7万辆，距离全年销量目标70万辆尚有9.3万辆差距。此时，很多合资企业已经完成全年销售任务。经过最后一个月冲刺，也未能完成销量目标。更尴尬的是，顾得上销量，顾不了利润。2010年1~10月，奇瑞利润水平低于上年同期。

　　最让尹同跃关注的，可能还是多品牌战略。2009年年初，奇瑞公布四大品牌战略，两年来，这一战略招来争议。在尹同跃看来，四大品牌就像汽车的四个轮子，各司其职、同心协力将奇瑞推向全球。但事实上，这四个轮子并未同速前进，且相互存在内部竞争。

　　举例来说，中高端品牌瑞麒走相对高端路线，尹同跃曾豪言“瑞麒G6卖贵不降价”。为了提升品牌影响力，瑞麒不惜花费重金邀请世界足球先生梅西担任代言人。种种迹象都显示出瑞麒品牌冲击中高端车市的决心。然而，一款入门级小车瑞麒M1的推出，让这个品牌的定位模糊起来。M1与奇瑞QQ的竞争，也让瑞麒、奇瑞两个品牌的关系变得复杂。

　　瑞麒、威麟、开瑞三个新品牌都要从零开始，一步步培养市场认知度。同时推进众多品牌的建设工作，在人力、物力、财力方面都耗费巨大。“多生孩子打群架”的产品策略令奇瑞遭遇品牌推广、渠道建设、价格竞争方面的重重考验。

　　在冀望“十二五”发展时，尹同跃提出要实现品牌突破。2011年是“十二五”开局之年，奇瑞品牌提升的工作，应该在今年尽快展开。

　　中国长安汽车集团股份有限公司董事长、总经理 徐留平

　　不仅要兼并 更需要整合

　　伴随中国长安汽车集团在全国跑马圈地，徐留平的足迹也踏遍大江南北。他在重庆、哈尔滨、景德镇、合肥、北京、深圳、昆明之间不断穿梭，不断阐述长安集团打造一流汽车企业的远大目标。

　　近一年多来，在徐留平的带领下，长安集团进行了速度惊人的战略扩张。它先后收购哈飞、昌河，并与法国标致雪铁龙达成合资协议。此外，它还投资43亿元在北京新建产能20万辆的乘用车基地。2010年年底，长安集团母公司中国兵器装备集团重组云南内燃机厂资产，长安集团在云南打造年产40万辆整车和120万台发动机的生产基地。

　　盘子越来越大，长安集团的急速扩张引来各界广泛关注。它能整合好哈飞、昌河吗？它能管理好越来越多的子公司吗？它有合适的人和足够的钱推进如此大规模的扩张吗？外界不乏质疑声。徐留平给出的答案是肯定的。他认为，长安集团的扩张是总体规划、分步实施。

　　下一个阶段，加强对兼并企业的整合，真正融入到长安的盘子中，徐留平还将面临诸多挑战。

　　吉利汽车董事长 李书福

　　真正整合沃尔沃

　　2010年3月，李书福终于抱得沃尔沃（乘用车）归来。吉利将拥有沃尔沃商标，并拥有沃尔沃核心知识产权使用权。

　　吉利收购沃尔沃，对于中国汽车行业而言，是一个里程碑式事件。目前，吉利与福特已顺利完成交割。李书福为沃尔沃组建了新的董事会。沃尔沃董事会和管理层一致认为产品是沃尔沃的生命线，并决定把中国建成沃尔沃的第二本土市场。

　　李书福注重降低成本，与工会保持良好关系，在任用管理人才方面也别具匠心，这些因素对于沃尔沃收购之初的发展起到正面作用。然而，吉利与沃尔沃之间并非没有意见分歧。李书福希望沃尔沃为中国市场设计车型，注重中国消费者的品位和习惯，开发更宽大、更豪华的车型，与奔驰S级和宝马7系展开竞争。但沃尔沃管理层认为，造大车不符合沃尔沃“安全、低调和高品位”的品牌定位，也不符合世界汽车工业发展的潮流。

　　有专家认为，沃尔沃的问题在于企业规模太小，如何在全球最大的中国汽车市场做大销量，是沃尔沃需要考虑的一个战略命题。瑞典人是迎合中国市场的消费需求，还是固守自己的品牌价值？这一选择可能是沃尔沃将来成功与否的关键。对于李书福而言，整合沃尔沃，考验才刚开始。

　　长城汽车董事长 魏建军

　　脚踏实地 稳中取胜

　　魏建军，长城汽车董事长。在他带领下，这家以皮卡起家的民营企业不仅连续多年保持国内皮卡及SUV销量第一，去年更凭借累计39.73万辆销量、77%的同比增幅大大超过行业平均水平。

　　然而，和很多自主品牌企业曾经经历的情况相似，高速发展掩盖了企业存在的一些问题。一方面，近年来，长城汽车的新车投放速度明显加快，尤其是在轿车这个新领域，先后投放了精灵、炫丽、酷熊、凌傲、腾翼C30等多款产品。然而，这些产品多集中在A0级和A级区间，产品定位、目标人群重叠明显，众多独立的产品名称也难以在消费者心中形成深刻印象。另一方面，SUV产品方面，尽管哈弗系列仍是销量冠军，但主要竞争力始终来自价格，产品的品质提升有限。因此，对于魏建军来说，在未来几年里，“稳住方向盘”比“踩下油门”更重要。

　　从长城汽车去年进行的车系调整中可以看到，魏建军已经认识到问题所在。然而，产品名称的调整只是个开始，扎扎实实打基础、练内功、切实提升品质则是需要长期持续进行的。轿车业务树品牌、SUV提品质将是魏建军下一阶段的工作重点。

　　广州汽车工业集团有限公司董事长、总经理 张房有

　　“嫡子”传祺等待市场考验

　　广汽集团董事长张房有2010年喜得“贵子”传祺。对于广汽集团而言，这款自主车型具有重大战略意义。以张房有为首的领导团队，必须全力以赴，确保传祺获得市场成功。

　　传祺采用阿尔法·罗密欧166车型底盘平台及发动机技术，产品技术起点较高。在市场营销方面，体育营销率先为传祺打响头炮。2010年广州亚运会期间，500辆传祺成为官方指定礼宾接待用车。在洲际运动赛事上的大手笔投入，为传祺赢得广泛关注。

　　作为一款中高级车型，传祺的定位策略值得注意。目前，国内中高级车型以合资品牌为主，自主品牌进入有一定难度。因此，传祺将竞争对手锁定在更宽泛的范围内，目标对手既包括雅阁、马自达6，也包括自主品牌奔腾B70、荣威550等。渠道方面，传祺采用“4S+S”模式，即品牌专营4S店加上卫星店（Satellite），在城市中心设立4S店，鼓励经销商建立卫星店或快修店，逐渐扩大网络覆盖面。

　　广汽在技术、营销、渠道等方面都给予传祺精心“哺育”。这款车型成功与否，2011年将成为关键节点。相信在这一年里，张房有的主要心思都将放在“嫡子”传祺身上。