解决“四个半”问题

　　过去的6年时间内，丁磊与他的团队反复向中国消费者说清楚了一个问题——“上海通用”4个字，究竟代表了什么意思？“我越来越不认为我们是美系公司，我们是立足于中国本土，能够整合世界优势资源的一个有生命力的大公司。”

　　鉴于美国车的既定印象，加之源自韩国大宇平台小型车开发，此项工作难度加大。但这，正是其希望上海通用拥有良性发展动力的步骤之一。无论外方多强大，既然身在本土，就必须要有代表自己的声音，而不是一个代工厂，一个舶来品。

　　彼时，上海通用的产品竞争力并不占优势。别克新世纪、赛欧、凯越，从平台技术到发动机技术，都存在着过时与高油耗的问题。普遍认为，当产品力不强的时候，品牌则无从说起。

　　既要产品，也要品牌，同时还要将通用的“美国之气”摈除掉，这是丁磊的大课题。

　　丁磊将前任陈虹所留下的“多品牌、全系列的产品战略，全球平台整合资源”等等，一一落到了实处，甚至执行得超出想像。此前的别克单一网络延伸至别克、凯迪拉克和雪佛兰3个网络。同时大刀阔斧带领上海通用进入新一轮扩张期，加大品牌宣传力度、扩建东岳生产基地、完成南部厂区建设等。一系列投资，让上海通用比竞争对手提前一两年完成了后续产能布局，连续两年份额国内市场第一。

　　先做品牌，甚至是多品牌，继而争取产品话语权，这种打法，看似有点违背常规，但上海通用硬是在质疑声中做到了。

　　在这6年时间内，丁磊至少解答了以下4个问题：

　　其一，上海通用的多品牌战略是否有效？

　　“中国汽车市场消费特征多元化，不同细分市场的需求增长明显，我们在战略和战术上应该说是对路的。”丁磊说。而别克、凯迪拉克和雪佛兰三大子品牌，在精准对应不同用户的时候，无一例外都会有统一的注解——“来自上海通用”，这是一个企业品牌与产品品牌构建的和谐架构。市场的反响，证明了这一策略的有效性。即使萨博宣布退出中国市场时，即使通用母公司濒临破产，也未影响整个企业品牌的形象。

　　其二，如何解决上海通用产品力缺乏竞争优势的现状？

　　通用以往没有真正的小型车平台，在这个中国未来最有空间的市场，通用并不具备竞争力，从韩国大宇平台研发的小型车，虽挂着别克与雪佛兰的标，却不被中国市场认可。2008年，丁磊彻底调整了产品战略，从韩系全面转向消费者普遍追捧的欧洲技术，从别克新君威开始，别克新君越、雪佛兰克鲁兹、新赛欧、凯迪拉克SRX等这些源自通用欧洲设计中心的产品等都已经引入到了中国，Onstar技术已经搭载到了很多车型上，增程式电动车Volt也将引入。

　　其三，上海通用如何打破“美系车”与“大宇车”这些既定印象的桎梏？

　　母公司通用，典型的油老虎，通用大宇小型车平台，过时的技术。这些印象影响着上海通用的良性发展。在上述产品战略调整改变车型基因的基础上，上海通用已经历经两代左右的变速箱、发动机更新，目前正在开发新的动力总成，加上在混合动力方面，上海通用也是领先在国内批量生产。“你不会再听到把上海通用汽车称作‘油老虎’的声音，尽管我们为此足足花掉11亿美元，但这显然非常值得。”2010年世博会上海通用媒体日现场，丁磊说。

　　其四，上海通用是否能在全球舞台中发挥自己的作用？

　　2009年的金融风暴，将上海通用的体系竞争力推到了全球舞台。在母公司通用汽车不得不进入破产保护环节之时，上海通用逆势而上，成为通用汽车全球惟一一根“救命稻草”，这是一次完美的实力彰显。当时任通用CEO的瓦格纳在金融危机时期提出“全球共享零部件供应，全球共享产品平台”战略时，完全押宝通用现成平台是远远不够的，乃至很大程度上要依赖双方合资成立的泛亚技术中心的本土开发能力。作为国内最早的技术研发中心，泛亚从最初仅限于国产化和外观内饰的改型开发开始，到2007年开始进入通用全球分工协作，已经具备本土整车开发的基础。这在中国汽车发展史上，可视为是一个重大的转折事件。

　　在上述四大问题之外，丁磊还解决了半个问题。

　　之所以说半个问题，是因为早在2008年，上海通用新10年之际，丁磊就制定了“绿动未来”战略并予以公布，按照丁的话来说：“我们更要站在更高层面，去看企业的综合发展和长远竞争力。”根据该战略，2011年，上海通用将推出国产别克新君越混合动力及君越混合动力轿车、雪佛兰Volt电动轿车两款重量级新能源车型，2013年至2015年期间，实现电动车的量产化。目前已经棋到中盘，上海通用固然在两年前就相比同行占据技术制高点，但在新能源车这一未知而又潜力巨大的市场，竞争对手包括日产、大众、丰田等强者不断涌现，丁磊中途调任，继任者叶永明需要拿出更多的智慧。

　　一个事实是，叶永明必须有一段时间来熟悉并适应上海通用。尽管来自同为上汽集团旗下的上海大众，但上海大众与上海通用属于完全不同的两个体系，正如内部人士告诉《汽车人》的那样：“各个方面我们都还需要磨合。”