危机 

　　2010年12月20日下午1时许，广州琵琶国际展览中心B1号馆，被业界喻为"梦之队队长"的东风日产副总经理任勇陪日产总部代表到首次独立参展的郑州日产展台。参观完展车后，他握着郭振甫的手说："祝贺你完成10万辆的挑战目标。"

　　某种程度上，这恐怕是郭振甫听到的最具意义的祝贺。2003年日产汽车跟东风汽车全面合资，东风日产乘用车在原风神汽车基础上破茧而出。此后8年，行事稳健的任勇后发制人，创造了一系列令业界瞠目结舌的速度和战绩。

　　从来只闻新人笑。东风日产的无限风光，愈发印证出郑州日产的日渐沧桑。尽管作为日产汽车进入中国的第一站，郑州日产的合资合作比东风日产整整早了10年——它于1993年3月24日在郑州市工商行政管理局注册，注册资本2.5亿元，其中日产汽车只以技术入股5%。

　　无从考证日产汽车为何选择了当时名不见经传的郑州轻汽厂。但无疑，它的加盟使这家正在泥淖中挣扎的企业看到新的曙光——它首先带来了一款由美国DNI公司在1985年设计，并在全球市场享有盛誉的D21皮卡。

　　为何是皮卡？一位郑州日产前高管曾在采访中做过如下解释：一是皮卡产品和生产工艺与轿车最接近，（郑州日产）希望有朝一日上轿车；二是从长远看，皮卡有市场需求。但是谁也没想到，这个"有朝一日"竟会演变成十年沧桑曲折。

　　1995年，日本经济进入萧条期，日产汽车自然无法幸免。在经营每况愈下，无暇顾及海外战略的背景下，郑州日产因此受挫。如果波折仅限于此倒也罢了，更重要的是，受国家严控政策影响，郑州日产一直未取得轿车准生证。无奈之下，惟有继续生产皮卡。

　　彼时，中国汽车制造商面对的现实是，他们必须在一个计划经济体制目标市场内挪腾：具体生产多少由国家统一下指标，生产出来后，再由国家物资公司统一销售。而物资公司秉承的一惯销售模式是，先提车，卖掉后，再付款。此模式不可避免地给汽车制造商带来一种资金链上的致命伤：话语权和实际利益被物资公司垄断，而风险和债务却向主机厂集中。

　　这不幸就是郑州日产的故事——最困难时，郑州日产一度处于破产边缘。一位郑州日产老员工告诉《汽车商业评论》，这其中固然有历史原因，但其中也不乏郑州日产什么（产品）都不愿放弃，什么都想做的发展策略。比如原郑州轻汽的一些车型，硬撑着做下来的结果，不但造成资源分散，还进一步加重企业亏损。

　　1998年是郭振甫颇感艰难的一年。这是他进入郑州日产的第9年，他已从总装车间主任、采购部经理被提擢为财务部经理。显然这个位置并不好坐，差不多每隔20多天，他就会头疼一次——每月11日发工资，但每次公司账户上的钱都不够，他这个财务经理就要为怎么找钱而殚精竭虑。尽管每次他都能从银行，或供应商，或销售商处筹到款项，但在这个过程中，他亦感到越来越疲惫。

　　这样一家似乎永远在跟危险赛跑的汽车制造商本身就前景难测，而对那些刚到企业不久的年轻人来说，其自身前途显然也不容乐观。这期间，陆续有人选择离开。

　　这样下去肯定不是办法。经过一番思考，精通一线生产的郭振甫找到时任郑州日产董事长的郭胜利，从商业角度分析说："与其全面开花，不如集中优势资源，什么赚钱做什么。"郭胜利很快就接纳了他的意见，改变企业战略决策，将有限的资金和资源向利润丰厚的日产皮卡等产品倾斜。

　　2年后，郑州日产开始盈利。