全价值链变革

　　回望5年，东风天龙给东风商用车公司带来的收获远不止在销量上的贡献。

　　一个大背景不能忽略，那就是8年前东风与日产的合资，作为中国最大的汽车合资企业东风汽车有限公司旗下的中重型商用车事业部，东风商用车公司合资后导入了日产的管理方式，从而给这个有着40多年发展历史的传统国有企业带来了全方位的深层变革。

　　正是利用了国际化的产品开发流程，东风商用车公司成功开发了东风天龙重卡平台。在天龙的开发中，东风商用车引进了日产的CVE（首席车辆工程师）模式，东风商用车技术中心先行开发部部长章应雄成为东风有限成立第一个中方CVE。CVE是整个项目的负责人，职责是要把研发中所有出现或者可能出现的问题汇总，找到可以解决问题的相关部门制定出解决方案，并监督问题的解决。章把CVE比喻成一个裁缝，相关的部门和人员是珍珠，CVE通过穿针引线，将它们链接到统一的工作进程和目标当中，最终按照设计师的要求缝合成一件珍珠衫。

　　而其后，东风天龙的成长反过来促进了东风商用车全价值链的流程再造。东风商用车公司总经理黄刚说：“天龙的成功，不只是一个商品的成功，更是一个团队的成功，东风商用车的事业团队在天龙的成长过程中得到了历练和进步。”

　　变化首先来自东风商用车的经营层。在上市后的半年时间里，东风天龙销售不畅，东风商用车公司决策层很快认识到，产品结构调整到位不代表客户的认可到位，他们从内部进行了检讨和反思，针对市场反应僵化，东风商用车做出了一系列改变。很快，一个大家如今已经耳熟能详的机制——“铁三角”在东风商用车建立起来。

　　销售在前，商企和研发在后，在整个价值链建立“铁三角”，整个制造体系作为一个基石，支撑“铁三角”在市场上应对客户。东风商用车的“铁三角”机制带动了东风商用车公司整个应对体制的转型。

　　2007年，东风商用车营销转型从东风天龙开始，新举措、新方法在东风天龙身上不断实践，其中分品系营销就是营销转型的最大成果。分品系营销以项目组为单元，是项目组与职能管理相结合的矩阵式组织运行体制，在强化科室专业职能分工的同时，建立以产品线为中心的产品销售项目组分工机制，实现业务科室和项目组分工协作、共同支持商务代表处开展区域营销工作。东风商用车市场销售总部总部长孙振义说：“分品系营销主要解决的是“营销专业化”的问题，通过分品系营销让我们的营销人员能够从本质上理解客户的诉求，达到“将合适的车销售给适合的客户”的要求，实现为客户提供“完整解决方案”的目标，从而实现客户满意度的提升。”

　　伴随着东风天龙的诞生，东风商用车海外事业部应运而生。2006年5月19日——在东风天龙对外发布的翌日，东风商用车公司海外事业部宣告成立，东风商用车出口工作由机遇型、贸易型提升为战略型、事业型，由游击战转为阵地战、进攻战，东风商用车海外事业迎来更多机遇。

　　而正在发生的变化，还来自东风商用车的制造系统。如今，搭载东风新一代dCi11发动机的东风天龙在市场上“一车难求”。dCi11发动机是东风在消化吸收雷诺技术基础上针对中国市场和客户进行二次开发、具有自主知识产权的一款大功率节能型发动机。随着天龙被市场广泛认可，低迷多年的东风商用车发动机厂正在走向跨越发展，焕发出青春和活力，东风商用车发动机制造能力得到了升级，开始与国际水平逐渐接轨。

　　从2008年开始，东风商用车建立起统一的生产管理信息平台，从此，东风商用车真正做到了订单式生产。2009年年初，受全球金融危机影响带来阶段性市场低迷，以及从2009年年中开始延续至今的持续高产，锻炼了东风商用车公司应对市场急剧变化所必需的生产组织、运营管理、成本管控等一系列攸关企业持续发展的关键能力，使东风商用车公司从企业到员工都进一步走向成熟。（第一商用车网）