从2010年7月1日到2011年7月1日，新官一年，英菲尼迪中国事业总部首任总经理吕征宇遇到了一家企业可能遇到的所有机遇和挫折。

　　他的部门从60人增加到90人，目标是达到120人，但同时替换了1/3的员工；他设立了新的产品规划部门，为来年的产品引进做准备；他的网络渠道团队考察了上百家候选经销商并计划年内新开25家，但销售的产品却在第二季度由于日本地震而遭遇货源紧缺。

　　2010年9月，英菲尼迪全系产品进入中国，这意味着刚上任2个月，吕征宇就需要在没有任何新车刺激的情况下，仍然完成2011年销量翻番的目标——年底他得交给总部2万辆的销售业绩。

　　吕征宇说：“我们遇到了一个组织变革可能遇到的任何挑战，甚至没有想到的挑战也出现了。但结果是，我们仍然在前进。2011年销售2万辆的目标没有改变，50家经销商的目标也没有改变。”　

吕征宇

       地震发生时，吕征宇正带领中国经销商代表考察日产总部，这次意外的经历反而让他悟出一个道理：在这个时候，如果你不减销量目标，而且能够迅速地在其它公司明确说要减的情况下说自己不减，本身就是向市场传递一个最强烈的前进信息。