2011年5月26日上午，山东润华集团青岛分公司总经理张允江特别忙，他要出席青岛车展的新闻发布会，要与来参加此次车展的主机厂的领导碰面，还要照顾集团派来的考察团和准备述职报告。

　　两天之后，他赶到济南也就是集团总部向集团董事长栾涛和总裁任鹤年述职，阐述分公司在青岛市场的下一步发展目标。

　　“在价格杀手面前，很多事情都无力左右了。”张允江感觉压力很大。他告诉《汽车商业评论》，在新的时代，全国性的集团化将越来越明显，本地集团化将越来越弱，单一店、小型经销商集团的竞争力也必定越来越弱。

　　因此，尽管现在各店都有不错的利润（一是因为主机厂对各店的支撑非常强，二是由于市场需求的快速增长），只是大的托拉斯进来或者市场形势发生转变，单店或小型经销商集团的这种发展方式将立即受到冲击。

　　作为山东省重要经销商集团的润华，其发展分为三个阶段，1991年-2001年是体制创业阶段、2001-2010年扩张创业阶段，从2011年开始的第三阶段被称为是整合创业阶段。新的汽车整合时代包括资本运作、经营管理、新的商业模式的搭建和经营方式的创新。

　　在这次创业过程中，润华集团给张允江的任务是“用三年时间做到青岛市场的老大”。青岛分公司发展到现在，已由南向北建立了上海大众、一汽马自达、东风悦达起亚、上海通用别克、上海通用雪佛兰5个品牌的4S店，并正在谋划新的一汽轿车奔腾4S店。

　　但是张允江认为，目前他不可能做到规模上的第一，如果靠单店的运营能力，也很难达到量上的第一，但一定要做管理上的最优、服务口碑的最好、软件管理体系都要创造青岛的标杆。

　　董事长栾涛对此非常不满意，他认为青岛的团队没有劲头，缺乏再次创业的激情，最重要的是目标不明确。“一个企业首先要有发展目标，否则工作就没有方向，措施就不得当，只能是没头苍蝇四处乱撞。”他说。

　　根据润华集团2009年制定的计划，3年内在山东省建立起百公里一小时的服务半径，然后再用3年实现五十公里半小时的服务半径。如今第一个目标已基本实现，而第二个目标的实现就要求润华的服务终端到达山东的各县市地区，然而这一目标在山东半岛实施起来非常困难。

　　《汽车商业评论》了解到，首先润华在该地区只在潍坊区和青岛有建设服务园区，而在日照、威海、烟台地区都是空白。但现在随着主机厂对三四线城市的布局，原来各县级市的二级店已经被2S店所替代，而2S店完全有厂家主导。

　　而在集团的整体战略中，张允江并没有被赋予实施投资的权利与责任，分公司中的管理结架构也多是对店面管控和组织支撑的部门，没有上升到一个战略发展的高度，并且这个架构中只有一个区域管理中心，而区域管理中心只有一个综合部，下设人力管理中心3人、文化中心1人、资产中心1人、运营中心2人、市场部1人。

　　形势逼人，张允江认为自己有义务制定本地区整体的战略规划，研究好当地的政策导向、人文环境、竞争环境、竞争对手的发展态势，为集团重新投资做规划。