没有觥光美酒，没有鲜花和掌声，亦无熙熙攘攘的宾客，东风日产累计产销300万辆的里程碑式纪念日注定会低调中悄然度过。

　　不知道48岁的任勇当以怎样的心情来迎接这一刻？过去几年，他和他领导下的东风日产一直是业界炙手可热的报道对象——诸位，在百度搜索里键入“东风日产副总经理任勇”字样，便将获得24.7万个搜索结果——在新媒体盛行的当下，这个数字仍在滚雪球似地增长。

　　东风日产合资8年所取得的巨大成功，早已成为全球汽车业界佳话和管理学院的经典案例。关于任勇带领这家企业如何成长的故事则被媒体千篇一律地描述为：他参与并且横跨了风神汽车和东风日产两个时代的重大工程；他运筹收购京安云豹的精妙财技显现；他带领高管反思后形成《共同纲领》应对中外文化融合难题——搜狐汽车认为，在这方面，最与其接近的就是一家偏隅于广西的以微车起家的汽车制造商上汽通用五菱，后者亦成为通用全球体系的制造标杆。

　　此过程中，任勇亦被贴上不同标签。这些标签中，“营销专家”锋芒更甚。对此，搜狐汽车并无异议——这一点，只需看看东风日产合资8年的复合增长率便能了然。但我们必须应该注意到，他实则首先是财务专家，然后才是营销专家。可惜的是，舆论的诸多评论中，却往往忽略了这一逻辑关系。

　　从老二汽（现在的东风汽车）财务科长出身，到改革开放的潮头——南方市场施展才能；到一手导演的收购重组大戏；再到精简高效扩能15万辆投资18亿元，这是作为财务专家的任勇的本色。另一方面，以财务专家安身立命，亦使任勇受益颇多：他对数字的快速判断；他对企业投入产出比恰到好处的掌控，又是其从财务专家转变为营销专家的必然因素。上述积累，又共同促成全面领导企业的作为企业家的任勇。

　　在中国做企业家似乎更复杂些，因为挑战无时无处不在。2011年东风日产在乘用车销量排名里将稳定在第四或第五位；刚刚上市的楼兰豁然拉开与此前其8款产品系的距离，其剑指何处；自2010年以来甚嚣尘上的花都工厂“污染门”事件悬而未解，是消费者的偏执，还是企业的无奈，抑或政府的不作为？

　　2011年9月11日下午4点半，全球汽车论坛期间，在成都洲际国际酒店一楼咖啡厅，任勇接受了搜狐汽车的专访。着深色衬衣的任勇看上去比以前稍显瘦削，坐在面前的他少了几份严肃，多了几份亲近，但透过镜片的眼神依然坚定，让人难忘。在1小时30分钟的访谈里，他为搜狐汽车详解了东风日产自2008年以来开始谋划的事业部体系改革；东风日产华东战略，以及他的下一个自主梦想——自主品牌启辰。

　　或许是时候让“东风日产成功的秘诀”这样的话题稍做休息，对任勇而言，他眼前更重要而紧迫的任务则是在当前市场大环境下如何进一步挖掘销售潜力？我们需要警惕的是，一个以超常规速度发展的企业肯定不会永远这样超常规发展，那么，一旦市场降温，或者东风日产这架战车减速，笼罩在其头顶上的光环是否就此褪色？

　　对这样的疑问，任勇不置可否。相比较而言，他更愿意敞开心扉谈领导企业时的居安思危和盛世危机。危机永远存在。所以才有了“华东战略”，这被任勇称为寻找并提升“洼地”的项目早在两年前就已启动，前有成都试点，后有山东青州跟随，如今华东战略已初见成效。

　　另一场硬仗事关组织体系。任勇向搜狐汽车坦陈，与东风日产的业务发展速度相比，组织体系变革相对滞后。尽管变革存在风险，但任勇从2008年就开始酝酿营销体系事业部改革，秉承其一贯的谨慎做事原则，其具体细节将于明年公布。有观察家分析认为，此变革可能将深远影响中国汽车行业格局。

　　建国初期，一本名为《洼地上的“战役”》的小说甚为流行。这是一部描写志愿军战士王应洪和朝鲜姑娘金圣姬之间纯洁而又微妙爱情的小说。在残酷的战争中，爱情的闪耀没有被国别所影响，反而让国籍、政治等冰冷的名词变得亲切而感性。

　　在任勇的观念中，合资企业做自主品牌恰与此相契合，“世界是平的，合资企业可以进一步在中国汽车行业里做更大贡献，同时展示中国力量”。略作停顿，他更明确地表示，也许启辰的第一款车并不能完全创新，但是后续第三、第四款车则一定会是全新的。

　　可能很多人都不知道，“启辰”品牌名是任勇自己所思所得，这位深受古巴英雄切·格拉瓦影响的中国企业家梦想与激情同在。他曾在不同场合表示过他的梦想——晒晒太阳，发发呆，或者静下心来写写书。梦想美妙却又遥远，而舆论界的猜测却又从另一个层面展开，这位用8年时间打造东风日产的企业家未来还可能做什么？他又将如何继续保持梦想与激情？他的答案是：“对我而言，希望更加扎实地做事……希望企业能给我们更大的事业平台。”

　　以下为访谈节录。

　 “楼兰并非定价太高”

　　搜狐汽车：刚上市的楼兰定价不菲，跟东风日产旗下其他八款产品线拉得较开，这是出于何种考虑？

　　任勇：好多人都说这款车价格挺高。但这个级别的车，消费者对其品质、性能、品牌内涵，包括情感价值都有很高追求，同时，楼兰在造型和设计理念上追求SUV越野精神，提倡对精致生活的注重。因此，我们给天籁之上有更高追求的新锐顾客提供了这样一款车。

　　当初做商品企划时，楼兰有两种版本。一种在日本和美国销售的版本；一种是欧洲版本，其中，欧洲版本在德国的售价比奥迪Q5还贵2000元。进入中国市场后，考虑到顾客承载力，其跟奥迪Q5售价基本持平。这是一方面。

　　另一方面，楼兰导入时间短，国产化率不高，制造成本高，加之量产初期产能紧张，几种因素综合考虑，这款车也算物有所值，并非定价太高。

　　搜狐汽车：根据您操刀东风日产的多年经验，其在品质控制和精细化生产方面如何保证？

　　任勇：在产品品质和生产制造领域，我们实际已经超过日产汽车，因此我们在2006年才能拿到日产汽车“全球社长奖”。这个奖项并不是专门表彰企业的生产制造能力，而是日产汽车每年在全价值链——营销、开发、制造、品质所有指标中评出的最优秀者。

　　2006年日产汽车全球社长奖就把制造给了东风日产。日产汽车的制造不是动员大家如何尽心尽力地工作，而是一个科学体系。这套体系的持续改善需要沉淀很多东西，他们也很努力地做了10年，20年，之前我们没有办法做到超越日本。但其在中国的合资公司却在三四年时间里做到了。

　　起初日产汽车在其他国家的合资公司不相信，直到后来日产汽车的全球制造者年会在中国召开，他们到东风日产参观后才心悦诚服地说：“从你们员工的眼神里面，我知道赢不过你们。”

　　2010年在雷诺-日产联盟全球范围内的生产制造水平评价中，东风日产花都工厂获得第一名，襄阳工厂名列第二。再往前倒推一年，2009年是襄阳工厂第一，花都工厂名列第三。

　　搜狐汽车：制造方面没有问题，如果重新推出国产化品牌，还需要提升哪些工作？

　　任勇：根据东风日产多年营销经验，一款产品不管在国外做得多好，到中国后都面临现地化问题。现地化做得好，这款产品才有前景；现地化做得不够，你在国外做得再好也没有实际意义。我们认为，营销必须按照顾客的价值观去做事情，而不管是生产制造，还是营销水平，东风日产都没有问题。

　　上端就是产品开发和商品企划，商品企划是对顾客需求的把握，包括情感价值、工业价值及性价比各方面，这是最前端的。然后确定各项指标，如舒适性、静音、发动机功率、油耗等，这些需要根据品牌定位，在上述基础上国产化。