华东战略和事业部改制

　　大众汽车的华南战略已经初露端倪，东风日产的华南战略成效几何？其销售体系的事业部改革与传统的大区制有何区别？　　 

　　搜狐汽车：大众汽车的华南战略已经初露端倪，记得上次在厦门采访您时，您曾提到东风日产的华东战略，这块的进展情况如何？

　　任勇：东风日产今年销量目标是80万辆，我要看在哪些领域还有增长机会，如华南市场我们已经做到占有率13%，但是华东市场仅为5%，如果（华东市场）市占率从5%提升到7%，就可以贡献10万辆车。通过这样的分析，寻找机会点在哪里，寻找东风日产的“洼地”，再想办法把“洼地”做起来。

　　因此我们需要启动这样的计划。第一个我们做了“成都专案”。之前东风日产成都市场的市占率只有三点多，今年做到了6%，翻了一倍。接下来我们再做华东市场，一方面是经济发达的上海市场，一方面是二三线甚至三四线市场。三四线市场我们做了些试点，如山东青州，原来每月销车30～40辆，试点后每月可卖100多辆，其市场占有率做到7%～8%。

　　通过总结这些案例可以发现，从市场角度，怎么在一个小城市里建立与顾客的友好关系；怎么提高产品知名度和美誉度；以及如何保证销售质量？刚得到的数据，这个月（2011年10月）我们在华东市场占有率提高了1个多百分点。

　　这两年东风日产在广东能做到40%的市场份额，在其他区域为什么做不到？我们为什么做“1+1”（当地市场东风日产上牌量第一，天籁销量第一）活动？因为“1+1”有激励机制，你可能这个季度做到了，有了成功经验，有了信心，士气也有了，后面你不想让他做他都会延续惯性去做。在成都市场我们二季度做到了“1+1”，三季度也做到了。（东风日产）大区负责人告诉我，四季度也要“1+1”，影响力扩大后，销售力也会提升。

　　搜狐汽车：有消息称，东风日产即将在郑州建发动机厂，这是为哪些产品做匹配？

　　任勇：我们的发动机也追求“柔性”生产，排量仍是1.6L和1.8L，主要是跟郑州工厂的产品相匹配。

　　搜狐汽车：前段时间坊间在流传东风日产和郑州日产是否合并的问题，此消息不会空穴来风吧？

　　任勇：郑州日产属于东风股份，东风股份是在上海上市的公司。如果做这种动作，肯定要提前公告，要开股东大会。因此，最简单的方法就是充分利用郑州日产工厂，以租赁的方式把工厂租过来使用。目前，郑州日产第二工厂的管理体系是东风日产在做。

　　搜狐汽车：第二工厂生产的都是东风日产的车？

　　任勇：郑州有两个工厂，老工厂生产帕拉丁，新工厂全部交给东风日产。  

　　搜狐汽车：郑州日产的NV200在哪里生产？

　　任勇：目前还在老工厂（生产），但第二工厂产能提升后，会帮助他生产一部分。由于都是日产汽车的产品，生产线没有限制。

　　搜狐汽车：东风日产销售体系的事业部改革目前进展到何种程度？

　　任勇：事业部改革现在还没有推出，但销售变革已经酝酿了两三年。

　　其实，东风日产一直是以一个小公司的态度在做大事业，我们要保持小公司的灵活、敏锐、踏实、激情，我们拒绝官僚，所以在车型、产品和市场方面都要领先组织体制半步。在跟别人打交道时，我们每个人的级别都要求低一点，处在下位去求别人，这样就会得到更多提示。

　　当我们做到30万辆规模时，我们就在想50万辆，甚至100万辆规模时组织体制会怎样？这样的探讨一直都在进行。事业上我们要不断扩张，但是在公司形态上，我们拒绝成长，希望让这个体制保持更高的效率。大家的合作力必须更强，才能在组织体系稍微滞后的情况下表现出更高的效率。

　　现在东风日产变成了多品牌，旗下有日产品牌，也有启辰品牌。从营销角度讲，为了提高效率，为了更加适合各个区域顾客的购买习惯和特性，就应该有区域事业部，这样东风日产就形成了一个三维的组织结构：职能、区域、品牌。  

　　搜狐汽车：这种事业部制和传统的大区制有哪些区别？

　　任勇：现在我们是一个政策对全国，比如商业政策和广告投放，实行事业部制以后，大区就是指挥中心，他认为该怎么打就怎么打，他决定这一轮的投放是多少；多少人到店；成交率多少，各个区是不一样的，要精准。各地方的成交方式也不一样，在西南地区，从第一次到店到最终成交可能需要三四个月，而在北京和上海，这个数字可能是两个月，因此相对应的成交率指标，以及同样卖出1万辆车所需要的步骤等，各个区域都不同。

　　举个例子，一个事业部要进行商品促销，先要制定自己的投放计划，然后通知市场部去媒体处购买，这是过去指挥部做的事情，现在则放到大区做，上面就是一个服务机构。因此，这不仅仅是组织机构的变化，也是管理文化的转变。  

　　搜狐汽车：预计要用多长时间完成这种变革？

　　任勇：行动起来应该很快。现在还没有展开。

　　搜狐汽车：您打算在何时公布？

　　任勇：明年。