我们必须要用最少的资源投入，在小池塘里当大鱼，而不要在大池塘里当小鱼或者当小虾米。我们只有先选择小池塘，才有机会变成一条大鱼。

　　 搜狐汽车：相对于其他企业而言，东风裕隆所走路线迥异，您们是从SUV和MPV个性化产品切入，第四款新车才是轿车，这张牌为什么要这样打？

　　白清源：有些个性市场还在快速成长，这就代表消费者需求在这样的市场上大量释放。此种情况下，如果我们有一定把握度，我们就会进入，这对初步界定市场很有帮助。

　　搜狐汽车：但如果从走量的角度考虑，肯定是先上轿车更好。

　　吴新发：我们切入市场，基本策略就是差异化，包括产品选择、市场投放步骤选择、网点布局选择、营销模式选择，以及东风裕隆整体运作模式组合，都是差异化路线。什么是差异化？其实就是做别人没考虑到的事情，但我们预测到它在未来有潜在需求。

　　所以在产品布局上，我们不是去年才决定投放SUV，而是2008年就已经确定，彼时我们就发现SUV市场在成长，尽管当时规模还很小，但发展空间很大。

　　另一方面，虽然轿车市场大，但里面的“选手”也很多，比比皆是，你跳进去只不过是万人中之一，可能没机会凸显你的存在。作为一个新公司，一个新品牌，知名度不够，资源投入也不可能像有些企业那样大手笔大规模，因此，我们必须要用最少的资源投入，在小池塘里当大鱼，而不要在大池塘里当小鱼或者当小虾米。我们只有先选择小池塘，才有机会变成一条大鱼。

　　所以当年选择SUV，首先是看到这个小市场，同时这个小市场在逐渐扩大；其次是这个小市场里真正的竞争对手较少，从我们的产品力看，也比较有把握。现在来看，这个差异化策略是正确的。

　　更重要的是品牌定位，东风裕隆建构纳智捷品牌，不希望走过去其他品牌所走的老路，我们必须做到一定的高度。

　　搜狐汽车：什么样的高度？

　　吴新发：一定是跟合资品牌有同样的高度，这才是有意义的事，这样才有更大机会。这一点我们考虑得很清楚。必须有产品来支撑高度，如果产品支撑不住，你就站不到那个高度。大7 SUV以它的尺寸、动力性能和整体设计，它有这个条件。我们做市场调查时，约80%以上的调查对象都认可SUV，这更坚定了我们的信心。

　　搜狐汽车：那第二款产品为何是MPV？

　　吴新发：还是市场高度问题。SUV在小池塘里凸现后，第二步不能立即跳到大池塘里，而是必须持续强化这种特点，只有真正站稳了，你才有机会。换句话说，你在国内做到金牌选手，才有资格参加奥运会；但如果你只是市里的金牌选手，你还没有资格进入奥运会。品牌定位需要持续地强化，在细分市场才容易凸显。

　　再有就是产品定位高度。要设计比SUV档次更高的一款车，它就是CEO。CEO是专门供给社会精英，是专属为企业和政府领导设计，目前在国内还没有同样的一款车可以与之相媲美。它有专属性，有尊容性。这款车可以进一步提升纳智捷的品牌地位。

　　搜狐汽车：东风裕隆有个做法很有特色，就是推出3年10万公里保修的服务举措。这不管是对整企业还是零部件供应商，都有很高要求。作为一家新企业，您们为何这样做？

　　吴新发：要做有高度的品牌，必须提供有品质的东西，所以我们在供应商选择、试验和要求方面都做了很多工作。比如供应商背后的合作对象，肯定是国际一流供应商。

　　搜狐汽车：在质量把控流程上有何不同做法？我听说质量部门直接向您汇报？

　　吴新发：是，这点最特殊。我一直有个观念，可能很多工程师一开始还不太了解，那就是质量保证要面对客户，面对消费者，所以我们要站在消费者角度来看待质量问题。直到现在，我也一再跟他们强调，你们代表的是消费者，不是主机厂，应该从对消费者的承诺上来审视我们做得够不够，有没有做到？

　　另一方面，在很多开发过程或者验收过程中，有些必须要明确分工和决策，有时动用“总经理”名号，讲话声音会大点，推动起来就快些。所以，从东风裕隆成立起质量部门就直接向我汇报。

　　搜狐汽车：一款新车从上市到大批量生产，小毛病不可避免，您们是如何解决的？

　　吴新发：我们有一套完整的质量保证体制，而且是跨部门协作，将研发、质量保证、生产、营销、售后服务等部门纳入其中，组成特别专题小组，这个小组的领导是我，白总（白清源）、易总（易传方）等都是主要成员之一，大家各有分工。

　　如果突发质量问题，我们就会按照运作机制处理，如24小时内到达现场，48小时内处理到何种程度，72小时到什么程度等。这种机制每天、每周、每月都有定期活动，平常跨部门运作要求同步，一起到位。

　　他们还获得充分授权，授权程度蛮大，一般可直接做决定，不用汇报。