第一，东风和裕隆合作不是第一次，十几年来，合作的经验和默契已形成；第二，沟通上我们使用同种语言，同种文字，比不同文化之间的沟通容易很多。

　　搜狐汽车：东风裕隆一直提倡“一个团队，一种声音”，但您们中既有来自裕隆汽车的，也有来自东风汽车旗下其他合资企业的，您如何让这个团队形成一种声音？

　　吴新发：目前来看还不错。因为大家方向和目标一致。其实，任何一家新公司，一开始都有这个问题，就是如何加强合作默契，建立合作模式，要在最短时间内融合，形成一个团队。这绝不是只有合资公司才有的问题。融合过程需要方法和时间，至少需要一两年，因为时间久了，彼此才会更清楚。

　　我们的做法，首先是目标——“5205战略”先明确，公司使命和愿景先明确，企业文化内容先明确，这些要贯穿到团队每个人的思想里。以此为前提，行动以年度目标和5205战略展开。然后，再往下做拆解，确定各个部门、各个主管的主要指标。

　　在工作上，我们希望彼此表达不同意见和声音。对外我们是一个声音，但对内应该有多种声音，各个部门要拿出不同意见，否则就变成一言堂。我认为，最重要的是公开透明的文化。我们以对东风裕隆和顾客的意义为主轴，作为判断事情正确与否的标准。我们通过不同的委员会机制，针对事项提出建议，一旦确定，会议后就去落实，去执行。

　　在工作之余，我们还有干部大会，如2011年举办了第一届运动会，使大家有更多整合机会。同时，各部门也有类似激励、聚会活动。

　　相对于其他企业，我们的优点体现在：第一，东风和裕隆合作不是第一次，十几年来，彼此合作的经验和默契都已形成；第二，在沟通上我们使用同一种语言，同一种文字，虽然不同体，但比那些要通过翻译，不同文化之间的沟通容易很多。

　　搜狐汽车：委员会模式具体如何操作？

　　吴新发：如质量管理委员会是针对产品、服务、工作的质量提升，通过委员会讨论短期、中期、长期发展要做的事情，然后各自分工。委员会设置一个主任委员或者一个主席，每月定期召开会议，研究中期计划质量目标如何达成，做出长期性决策，或者资源分配上的考量。公司的大方向决定都在委员会。工作有分工，但管理共同参与。

　　这样的委员会目前我们设有6个。一般是每月开会，紧急情况时可能缩短到两周一次。

　　搜狐汽车：您平时的工作也很忙，您是否有时间来倾听这些不同声音？

　　吴新发：第一，开会时我会请大家分别发表意见。第二，其他时间我可能突然出现在他们面前，直接问些事情进展，找他们了解情况。

　　此外，党工部举办的座谈会，我一定参加，并要求其他高管也参加。这个会从今天开始变成季度会，从不同部门随机抽取同仁，跟我做面对面的座谈，就是“与总经理有约”。

　　搜狐汽车：能否透露从筹备建厂到现在的总体投入情况？

　　吴新发：我们已投资30多亿元。

　　搜狐汽车：研发这块投入占多少，在东风集团的大自主规划里，对企业研发投入要求是3%。

　　吴新发：我们的研发投入绝对不低于3%。产品研发是未来完成“5205”目标的重要因素。

　　搜狐汽车：东风裕隆汽车研究院目前架构是怎样的？

　　易传方：就一个新公司而言，要建成强大的研发团队需要过程，要一步步来。但我们最初做研发团队构架时，要求按照全价值链模式来建立。现有的组织构架是，研发总部下设5部，这5个部门包括车型开发的各个专业领域。动力底盘部负责发动机、底盘、变速箱，以及发动机周边件的开发；整车部负责车体部分的技术开发，包括车体开发、车身内外装备以及电子电器等；试制验证部负责车辆试制，包括总成和整车试制、实验等；研发管理部是整个车型项目开发的控管部门，负责部门预算管理、技术资料等；法规认证部跟国家法规部门接口，跟踪法规认证实验、3C认证、获取公告等。

　　所谓全价值链研发，是从小到大，从弱到强逐步建立起来。根据公司总体规划，研发也要“三步走”：第一步到2013年，确保车型投放和零部件品质保证。第二步，5年后到2016年或2017年，逐步做些车型的原型开发和改型，以及适应大陆法规的一些工作。第三步到2020年，能主导更多项目，如整车开发。

　　目前我们依托两个母公司——裕隆和东风的技术后盾，把几个车型的投放做好。

　　搜狐汽车：现目前的研发能力如何？

　　易传方：现地化的投放工作，包括从车辆试制开始，到所有的整车道路试验，我们都已全部担负。一些零部件总成实验是依托外部力量——一些科研机构在做，因为我们的台架建设还需要周期。

　　我们正在建一些实验室，如7000多平方米的试制车间；道路实验准备间；能达到欧ⅴ排放法规的实验室等，今年内都会建起来。