东风汽车集团显然不甘居人后。曾因拥有过多合资企业以及自主品牌轿车发展缓慢，东风汽车集团一度备受质疑。如今，东风汽车集团已经将自主品牌作为“十二五”发展的重中之重，其核心事业板块——东风有限也高调杀入合资自主阵营。东风有限能走多远？东风汽车如何规划旗下板块。为此，记者采访了东风汽车集团董事长兼东风有限董事长徐平、东风汽车集团总经理朱福寿、东风有限副总裁童东城。

　　记者：东风有限一步步超越目标，从当初的“2的3次方”中期事业计划，到“1的3次方”中期事业计划，再至如今230万辆的新中期计划。有人评价你们野心勃勃，你们如何看待合资八年来的功过？

　　徐平：合资八年来，东风有限成长很快，年均增长50%。其中在“1的3次方”中期事业计划中，我们强调了“强势增长，优化运营、公司学习”。一方面提高全价值链的竞争力，市场保证力，研发积累。另一方面，体现在东风汽车集团、日产汽车两个公司相互学习，提升合资公司的竞争力。当然，两个公司的优点也就此集和在一起。

　　记者：今年汽车市场增速放慢，但东风有限仍然抛出了230万辆的目标。实现这一目标的难度有多大？

　　徐平：我们通常会制订一个具有挑战性的目标。但与外界看到的不同，东风有限的新中期事业计划，不仅仅体现在量的增长上，更体现在内部能力的提升上。后者是更关键的。

　　当前，市场呈现出两个特征，即从快速增长向平稳增长甚至微增长转变、从新兴市场向成熟市场转变。在这种情况下，我们必须学会驾驭市场的本领。所以“十二五”期间，东风汽车集团及旗下公司的目标是做强做优，不是以规模扩张、粗放增长为荣。

　　记者：在自主品牌轿车业务上，东风汽车集团的步伐以前并不快。但目前似乎有加速迹象。为什么会在合资公司东风有限推出自主品牌“启辰”，甚至未来规划生产“启辰”纯电动汽车？

　　朱福寿：在合资公司，做自主品牌比不做自主品牌要好得多。这更多是战略性的考虑，而不是策略安排。至于自主品牌，东风汽车集团不会简单地拿来一个现成的平台，以求降低成本，我们更多考虑的是如何转型升级。毕竟合资企业在后合资时代，有企业转型的需要。只有通过转型升级，才能激励开发乘用车的力量。而合资企业推出自主品牌有助于加快升级步伐。

　　记者：你们一直强调合资双方优势互补。合资八年了，东风汽车集团和日产汽车的优势发生变化没有？

　　朱福寿：2003年合资时，我们主要从事商用车业务，生产乘用车并不是强项，但日产汽车恰好相反。当时我们的优势在于对中国市场的理解，这一点要比日产汽车的专家透彻。在这几年营销领域中，东风人占据主导。

　　从现在看，双方的互补将扩大到国际业务上。日产汽车有海外的网络和经销资源，这也具有互补的可能性。未来协同效应和互补效应有望进一步提高。

　　童东城：通过这几年的发展，我们的管理能力、学习能力提高了，外方开始向我们学习管理方法。每年产能利用率超过120%；我们的商用车水平也接近国际水平，未来会将海外同行们抛在后面。