做事情，一要有标杆，二要看趋势

　　搜狐汽车：您是如何安排自己的时间，让企业能够从容前进，对每个领导者来说也是非常大的挑战？

　　张昊：实际上整个润滑是比较多元化的集团，我们不只是汽车实验室中的一部分，我们还有房地产，酒业，旅游业等，就汽车这一块，整个集团的处理是放权，对我们的认可度比较高，经营一家店就是寻找标杆，然后向他们去进军的一个过程。我们之前也走过一些弯路，比如经常跟自己比，只看到了自己微小的进步，对于企业经营来说不好。09年决定要做就要拿一个行业的标杆，当然行业标杆并不是说某一家店的某一个指标，而是要找到行业最好的水平，然后朝那个方向努力。

　　广州是日系的大本营，我们集团美系也好，韩系也好，在当地是处于比较弱势的水平，销售会找一些本地比较强的，比如一汽丰田或者是东风日产的店作为我们的标杆，他们达到什么样的数量级，我们也会努力，把距离缩短。了解他们的销售为什么可以达到这种量，除了他们品牌车系的原因，日常做法、制度当中有没有值得我们学习的东西。就像爬雪山一样，你有自己的目标，尽管爬得再慢，你也在往那个目标走，总有一天会爬到。

　　我们公司整个团队都很优秀，在同行业、本区域当中都是顶尖人才。我个人对于一些细节会关注的比较少，有没有往我们设定的目标去做，这是最关键的。我觉得任何任务也好，任何指标也好，不应该去关心它的素质在什么地方，而是趋势在什么地方，一个人就算卖80台车，只要比上个月多，比去年同期多，只要趋势是往上的就OK了，就像股票，一千点的时候只要往上走一定会走到六千点。

　　我个人觉得做事情第一要有标杆，目标在什么地方，第二要看趋势，如果往下，我们要想办法，考虑是不是人的问题。在企业发展过程中我比较谨慎，这是性格影响，所以我会相当注意库存，永远不会让库存去压倒企业。因为我始终相信一个道理，没有哪家企业是因为库存少而死掉，没有哪家企业是因为库存多死掉，这是我个人的看法，不一定正确。

　　其实我们也是一个产业链，销售和服务是紧密联系在一起的。之前对个人来说会很看重结果，比如销售卖多少台车，前台接待或者是班组的（产值）是多少，后来发现这种管理方式不行的，因为人的精力或者是注意力是有限的，不能盯着企业里的每个人是不是尽力去做。

　　后来一段时间开始慢慢注重规范性，比如前台不见得产值要有多高，只是希望每个客人去维修时动作是一致的，我们在统一性方面做了很多努力，见面第一句话说什么，有没有笑容，我们会把整个流程分成各个级。流程好虽然结果不一定好，但如果流程不好结果一定不会很好。之前很注重结果，后来发现这样抓不起来，就开始抓细节，抓流程。我们希望每个销售在介绍同一台车的时候，用的话束、举动、步骤都是一致的，销售性格不同风格也会不同，虽然结果都可以卖掉车，但是企业很难接受这个东西。

　　我最大的想法是可以做到跟麦当劳一样，在全世界有6万家餐厅，但是每家餐厅吃的东西都一样，每家餐厅的服务接待都一样，我们的规模不可能做到那么大，但是我希望在我这家店或者是我们以后新开的店，每个客人见到的东西都是一样的，我们要有规范，希望所有员工都可以达到完全接受的程度，规范性是我们以后发展的重点。