卖奔驰的艺术

　　访谈过程中，奔驰中国销售副总裁蔡公明匆匆赶来，得知搜狐汽车将采访庄国邦，当即脱口而出：“利星行对我们帮助非常大。他说，“利星行是作为整个经销商团队的一员和我们对话。很多人认为只有利星行有话语权，别的经销商没有，实际上不是这样，利星行是代表大家的利益和我们协商。利星行，这么多年来，就是奔驰在中国的‘bone’。”

　　谈话实录

　　搜狐汽车：奔驰本身知名度比较高，您从1995年开始在中国销售豪华车，您认为卖奔驰需要哪些独特的艺术？

　　庄国邦：汽车经销商是服务业。整体上来讲，就是如何更好地服务于我的客户。因为客户对奔驰的印象是豪华车，所以他希望整体服务要跟上。

　　还有一个因素，就是要考虑汽车换代周转期，一个客户用一辆奔驰车有5年到10年的周转期。如果服务到位，他换车时依然是你的客户。对利星行来说，最宝贵的是我们有客户基础。

　　搜狐汽车：与其他豪华品牌相比，您们的特色是什么？

　　庄国邦：升级是我们最终的特色。客户会最终用C跟E，升到S级。

　　搜狐汽车：我现在对您有个新认识，您是奔驰在中国的“老爷子”。

　　庄国邦：谢谢。很多人说奔驰销量是从我1995年到公司后带上来的。但我不敢接受这样的称呼，我从小对汽车的愿望是想要有很好的技术，从来不曾想到我会做到这样。

　　搜狐汽车：利星行这十几年的发展，最大的困难是什么？

　　庄国邦：跟随奔驰销售量的增长，我们的网络也在快速发展，我们最主要缺的是人员，尤其是技术人员。我们很多投资都拿来培训人。如果说奔驰要在这3年增长到30万辆的话，这是预测的销售数字，按照奔驰中国的计划，奔驰要在这几年内发展到300～400家经销商，那么，我们也一定要跟着这个目标一起发展——在我们可以发展的区域里。

　　搜狐汽车：那么您们会不会有担心，奔驰在加大力度发展渠道网络的同时，利星行会不会赶不上，丧失现在的主导地位？

　　庄国邦：我们现在约占40%的份额。在这3年里也会增加几十个店，所以人才很缺乏。你哪里再去找几十个总经理？

　　人才是我们面临的最大挑战。我们需要足够的人，来匹配奔驰在中国销售量的增长和奔驰网络渠道的发展，尤其需要质量和技术人员。

　　搜狐汽车：今年10月奔驰全球CEO蔡澈到中国时，曾说过这样的话：“利星行是我们重要的合作伙伴，对我们做出了巨大贡献。”他还说，在中国业务开始的那十几年里，利星行利润并不高。真实情况如此吗？

　　庄国邦：没有贡献就没有得到。我们在中国投资，从1994年到2006年一直都很艰难。我记得很清楚，1995年销售才几十辆，一直到2006年，才上升到几千辆。坦白说，利星行创业的前四五年时压力非常大，但总归也走过来了。这16年来，我总结起来就是苦尽甘来。

　　虽然那些年利星行基本上不怎么赚钱，但还是建了很多店。在初期我们的投入非常大。1996年前后，只北星（天津）一家公司，就投入了2.4个亿。

　　北星刚开始起步那几年一直是亏损。我记得我第一年来中国上班时，看1996年底1997年初时候的财报，财报数据出来时我几乎快晕倒——亏损3600万元。这个情况一直是到2000年才开始出现转机。我们的盈利到2001年才得以实现。

　　利星行汽车在中国大陆，以及其他市场，包括中国台湾、韩国等，起步的时候都是以总代理身份来开发市场。很多汽车企业不知道利星行的历史，所以也就不明白利星行汽车在奔驰品牌中扮演什么样的角色。