探索区域承销模式

　　预计未来两年我们能真正完成海马汽车海南基地流通领域模式的建立。我们已在很多地方进行不同模式的试点。何种模式不重要，核心是体系盈利。

　　搜狐汽车：什么模式？

　　吴刚：我们叫承销模式。这已经不单纯是为了销售海福星，而是基于对未来流通领域营销体系的培养。目前我们只在全国1/3区域里销售海福星，大概有17～18个承销商。

　　搜狐汽车：这也是在海马自己的网络体系里？

　　吴刚：对。我们选择能力较强，理念上能跟随海马汽车整体战略的经销商作为区域承销商试点。

　　回到刚才的话题，我们的思想都是非主流。你想想，既然海福星有这么好的市场需求，即使我不做这个产品，客户答不答应？有人愿意花5万块钱买车，但也有人愿意再多花1万块钱买海福星，我觉得A级入门车就是这种情况。

　　根据我们的战略规划，我们的体系和市场如何对接，这就需要更上一层楼。我们意在用海福星这款产品培育另一类经销商，未来流通领域可能出现一些新的行为和模式，我们要培养他们的能力。反过来，培养这种能力需要建立在一个平台或者某种介质上，由此我们选择了海福星。

　　汤斯：一个承销区域建立后，经销商通过经营这款产品过程中提升管理能力，包括渠道建设能力，以及营销能力。

　　搜狐汽车：也就是说，这种区域经销商承担了一些大区的职责？

　　吴刚：职能还没有那么大。简单来讲，如果我们觉得这个地方的经销商可以培养，而且已经跟我们合作得比较成熟，那么我们就把海福星给他，并用一套相对成熟的管理办法帮助他去做。这种模式是为了迎接未来更加严酷的经销商之间的竞争而出现的。

　　反之，如果我们认为，某个地区的经销商还达不到这种程度，就会让他延续目前的4S模式，让他放弃海福星销售，直到找到能承担该区域销售的经销商出现，再授权给他销售。

　　搜狐汽车：你们挑选海福星经销商的原则是什么？

　　吴刚：遵循基本商业规则，比如首先他要有实力，其次看跟海马汽车的合作关系——和谐度，第三是他对未来自身提高和发展的态度。其他还有资金和人才等方方面面的因素。

　　海福星带给我们的价值不是贡献销量，而是以一款简单易操作的产品来培养体系能力。实际上，我们对未来流通领域的变化有着更深刻、更尖锐的认识，未来的流通领域不是简单的4S模式，我们要在未来几年培养海马汽车流通领域的全新模式。

　　海福星的承销商经过一两年的锻炼，有可能成为我们整个体系如何对经销商进行区域化管理的案例，我希望海马汽车体系都能成为区域经销商，而不是一个销售服务店。

　　未来流通领域到底是什么模式？目前大家都还没有很深刻的认识。就海马汽车而言，我们明确对两类经销商要进行培育。

　　第一，集团型经销商。这种经销商虽然做得很大，其实在区域控制上有问题，他们的方向是做汽车城，但中国未来的汽车销售模式只是汽车城吗？肯定不是。

　　第二，是开拓型经销商。所谓开拓型经销商，他又有两个原则：一是已经区域化，举个例子，他拥有海马汽车3家或者4家店，甚至更多店，这时我们对他的管理和指导还是一个单店的内容吗？当然不是。如何让他规模化，如何降低成本，以及如何给他更好的直接支持。

　　以天津为例，我们虽然不止一家店，但可以是一个经销商投资人，这种区域我们的投资主体会减少，但并不意味着我的店会减少。站在客户角度，这个城市里仍然有这几家4S店，销售和服务也没变，但从体系上讲，我可能就没有那么多合作伙伴了，因为他承担了我们的区域责任，而在这个区域里，他的业态可以多元化的。

　　再补充一点。开拓型经销商中还有一类叫“排他型”的，就是只经营海马汽车品牌，这时候我们就要对他的长远投资进行保护，帮助他持续成长。不仅在区域经销上，在业务上也要给予支持和帮助，甚至动用海马汽车的一些资源。比如有些经销商我们就直接给他提供流动资金。

　　搜狐汽车：由海马汽车金融公司提供？

　　吴刚：对。

　　搜狐汽车：海马从什么时候开始做这种转变？

　　吴刚：我们一直在这么做，目前应该还是培育期，未来两年会形成先发优势。比如我们跟庞大集团和建国集团的区域合作，整个主机厂里海马汽车最先提出。开拓型经销商我们其实已经做了很多尝试，预计未来两年内我们能真正完成海马汽车海南基地流通领域新模式的建立。我们已在很多地方进行不同模式的试点。当然，何种模式并不最重要，我认为核心是体系要盈利，如果体系不盈利就没有支撑和未来。

　　所有问题都必须回到基本的商业逻辑上去。

　　主机厂一定要想清楚，企业成长和经销商成长要同步开展，这已经不是一个利润问题，可能上升到盈利模式问题。体系稳定是所有业务规划的最关键点，甚至或许短时间内我们自己会有一些损失，比如说海马汽车的2009年和2010年。