汽车经销商这行，集团化早已不是什么新鲜话题。随着厂家网络布局的进一步提速，原来认为集团化跟自己无关的“小老板”们，也都酝酿着集团化了。他们的动因很现实——控制。笔者因为工作关系，与很多计划搞集团化的投资人沟通发现：能形成正确集团化思路者寥寥，总结其原因，概与他们对“控制”的理解停留在较低层面有关。

　　在很多投资人眼中，“控制”体现为两个具体形式：汇报审批和掌控数据。既然认识如此，他们自然想到借用工具解决这两个问题，于是，关于控制的问题就转化为使用OA和ERP的问题。然而实际操作下来，效果并不理想：暗箱操作依旧，潜规则仍然有效，数据五花八门，基层怨声载道。使用高科技手段效果如此不理想，根本原因还是思路出了问题。

　　笔者认为，控制的关键绝不能简单理解为“建立汇报关系和掌握数据”，控制的前提和核心是“模式”：集团化的首要任务不是采集数据，而是建立模式和确保模式有效。对于一个4S店来说，模式的核心由三部分组成：业务开展模式、业务管控模式、业务评价方法。

　　没有模式而空谈控制的想法，注定是难以取得成果的。这就好像让一个只会说汉语的人去管理一群老外一样难以做到。在所谓“模式优先”的思路背后到底隐藏着怎样的智慧呢？说得通俗一点就是：老板想管住全集团，思路要分两步走：先要想着“如何让总经理按照统一的思路管住一个店”；然后再考虑“如何管住这个总经理”。

　　有了模式以后，控制是如何实现的呢？这又牵涉到另一个高级智慧，笔者将其概括为：公欲取之，必先予之。很多投资人想法直了点，他直接说：“我要控制你，你要录ERP，你要把数据报给我。”这样的思路多半是难以成功的。正确的思路应该是：我想帮你，但你得按照我的方法做，这样我才有能力帮到你。这不是工作技巧的问题，而是工作思路正确与否的问题：前者认为管理就是管理，而后者认为管理首先是服务。这两者带来的工作侧重点非常不一样，带来的效果也完全不同。比如说推动ERP这事，如果按照前者的思路开发，结果一定是功能单一，不太考虑基层操作者的便捷性，这样的东西注定会遭到基层员工抵制，并且也难以起到监控效果。如果按照后者的思路开发，基层操作者的工作便捷性必然被提到更高的层次来考虑。这样的东西，基层愿意配合，工作更加顺畅，管控自然也就到位。

　　沿着这样的思路思考，当旗下4S店已经形成了模式，并且已经协助总经理建立了对全店的控制能力，剩下的问题就是“集团如何控制总经理了”。为了建立正确的集团与总经理的工作关系，笔者在进行集团化管理试验时提出了集团化三原则：以4S店总经理为核心、形散而神不散、追求“不治而治”。

　　如果沿着前面的思路思考下来，再考虑一下行业特点，这样的三原则是不是就顺理成章了呢？