【编者按】2012年9月6日至7日，2012（第三届）全球汽车论坛，在成都国际会议中心举行。本届全球汽车论坛的主题为"在变革的时代塑造行业的未来"，在两天的会期中，共设置了多场全体会议、专题讨论、主题讨论、圆桌会议、头脑风暴等流程，以多种交流形式，创造多元化的产业互动和交流平台。而与会的国内外汽车行业领袖、专家、学者将充分利用此平台，就论坛主题进行广泛而深入的讨论、辩论。以下是麦格纳国际亚洲执行副总裁Frank O’Brien在会上的发言。

　　Frank O’Brien：我的观点和政府、整车生产商的观点有一些不一样，我来自麦格纳国际。我会给大家做一个简短的介绍，关于我们怎样在国际上拓展我们的业务。

　　今天，麦格纳国际在北美是第一大的一级供应商，在全球是第四大。我们有300亿美元的销售在全球。我们有很多的员工，还有296家工厂。我们是1959年在加拿大成立的，当时只有一个人。当时是生产一种非常简单的遮阳工具。我们花了15年的时间才在美国建立了第一家工厂。这15年中间，我们把重点放在加拿大业务的增长。之后我们又获得了在澳大利亚的业务。在加拿大、澳大利亚、美国不断扩大我们的业务。在我们公司的历史上，我们第一件学到的东西是我们的业务增长非常的专注，每一个时期专注做一件事情。我们从一个小的工厂，扩展到美国，之后又过了九年，去了墨西哥。从1980年开始，我们成为了加拿大第一大备件供应商，在美国、墨西哥也有业务。我们非常专注，到了九十年代，我们开始扩展到欧洲。我们的董事会主席甚至亲自去欧洲拓展业务，我们做了很多的兼并。因为很多的家族企业在欧洲，他们都是有一些企业家，他们自己去经营他们的企业，他们把他们的企业经营之后交下一代，而且竞争在欧盟成立之后也会加剧。在欧洲扩展我们的业务，我们有很多的障碍。比如说当时宝马的供应商只供应宝马的备件，奔驰只供应奔驰的备件，这对我们来说也是一个障碍，我们想扩展欧洲的业务，也做了一些兼并。当时我们把重点放在一些小的兼并上。后来有人经常批评我们，说我们没有关注亚洲市场，我们并不是这样的。一旦我们把欧洲市场扩张到一定程度之后，我们就到了亚洲来。我们在欧洲扩张主要是在2000年之后，从2000年到现在，在中国我们现在有22家工厂，还有几家在建的。每一个阶段专注一件事，这是我们的特点。

　　第二，我们也开发了非常强大的运营原则。我们非常坚守，首先是我们每个员工必须要记住、背下来这一条原则，包括管理方面，员工守则、分散化管理、员工授权，这些员工都是要熟记的，我们不管到哪里都要严格遵守公司的准则。我们是稳定的扩张，但是我们也会遇到一些困难，我们有时候会有一个过度扩张的问题。我们在这中间也学到了很多东西。1987年汽车行业遇到低谷期，快速的下滑，我们当时有14家工厂在建，我们当时现金流并不是很好。因为市场不好，所以我们也不能去给银行还款，我们找一些公司去借钱。我们公司的创建人当时是很自豪、很骄傲的。但是在1987年，我们确实是有非常困难的阶段。在这之后，我们学会了很好管理我们的财富、金钱。之后我们就不会再过度的扩张，掌握好扩张发展的节奏。你不要过度扩张，你的扩张速度不要超过你的财务能力，这是我们在87年学到的非常重要的教训。

　　我们学到的非常重要的一点是如何管理文化，我们有一套非常明确的管理原则。你要想在一个地方融入当地的经济，你必须要非常理解他们的文化，这是我们受益匪浅的一件事。首先，我们在欧洲进行了一些业务的扩张。从欧洲有一些大师帮助我们很好的研究北美和欧洲的文化。在加拿大，有很多人在美国和加拿大之间互相流动，这对我们公司了解美国文化也是非常有意义的。所以我们在美国的扩张也是相对比较顺利。现在在中国、印度、亚洲，都有一些移民在我们的公司里面，通过这些人我们也可以更好的理解中国、印度等等地区的文化。所以，我们需要这些了解当地文化的人，尤其是对当地的文化、汽车产品、管理都有经验的人。我们需要这些人教给我们自己公司的管理层怎样适应这些文化，我们新进入公司的人也要接受公司的培训，了解当地的文化。

　　最后我想用筷子做一个例子，大家知道，当你使用筷子的时候，如果两个筷子都很活动，你不会吃的很好，如果两个筷子固定不动，你也不会夹到菜。只有两个筷子很好的配合你才能吃到菜。这说明一个什么情况？我们同时注重两个有限的市场，我们一定要专注我们的投资、管理、增长速度。你在一个时间要专注一件事。如果同时使用两个筷子，你要让它配合的很好。这样的话，你才能够吃得很好，才能够健康快乐。非常感谢大家！