本报记者 付辉 周开平 上海、武汉报道

　　东风乘用车从品牌、渠道的协同起步，反推向研发、生产环节的整合路径逐渐显现。

　　9月19日，东风宣布旗下乘用车品牌东风风神新车型1.6L A60将采用新的标识，其后东风风神、东风风行、郑州日产东风自主所有车型将统一采用新标识。

　　东风在去年年底发布大自主、大协同战略，即改变东风自主旗下多个品牌各自为战的局面，以达到资源优化配置，降低成本的目的，但旗下多个自主品牌已经运行多年，在研发、生产、销售等全价值链上都各成体系，要破除障碍形成融合并非易事。

　　“对整合东风风神、柳汽、郑州日产、东风小康等资源，形成东风的大自主品牌，现在我们基本思路越来越清楚了。”9月12日，东风公司总经理朱福寿在接受本报采访时表示，现在做自主品牌追求的是集团事业的平衡。

　　按照朱的解释，东风计划通过5-10年的时间，形成像通用汽车一样的品牌组合，集团下属的自主品牌能够共同发展。“不过我们现在不设定这样的目标，但是我们希望向这么一个方向去走。”朱福寿说，在这样的组织之下才能从东风公司的层面整合资源。

　　2011年12月10日，东风发布了乾D300中期事业规划，计划到2016年，东风公司自主品牌销量达到300万辆。其中，东风品牌商用车100万辆，东风品牌乘用车100万辆，其他自主品牌(包括商用车、乘用车)100万辆。

　　基于这样的规划，东风对旗下的自主品牌资源进行整合，东风品牌乘用车形成以东风乘用车、东风小康和郑州日产、东风柳汽“2+2”的格局。在这一战略出台之后，东风自主品牌资源的具体措施事关其成败。虽然不时消息传出，但都没有得到东风方面的正面认可。

　　朱福寿本次在接受采访时称，东风风神、柳汽、郑州日产、小康现在正按照大自主战略进行整合，但在执行的过程中“遇到很多的困惑”。特别是中国汽车行业进入微增长阶段之后，自主品牌正承受巨大的压力。于东风的大自主战略而言，它面临的则是“如何发挥整体管控、整体规划的优势，又要发挥各个载体面向市场的敏感度”的挑战。

　　不过，集团层面上要实现优化资源、降低成本更需依赖于统一研发，对研发费用进行分摊，而破局不得不依赖销售环节的并网。

　　即便如此并网也面临诸多现实难题。“三大品牌的协同店在实际运行当中确实碰到不少难题，现在我们在研究解决当中。”19日，东风乘用车公司党委书记、兼自主品牌乘用车网络渠道协同小组组长李春荣告诉本报记者。

　　协同店空间有限？

　　东风在去年12月10日发布大自主战略后，各板块的推进便进入实质阶段。

　　东风集团的顶层设计者，把东风风神、东风风行和郑州日产的自主品牌三大板块在渠道上的协同放在了第一步，即开设统一出售三大板块产品的协同店。

　　这被认为是理论上符合目前市场现状的创新式举措。“国内汽车的销售渠道近年正在下沉，但在三四线城市，要开设一家4S店，对于某个品牌来说，实力尚有欠缺。但如果多个品牌协同，则可以解决这一问题。”李春荣说。

　　多品牌的东风恰好具备这样的条件。今年4月，东风成立的网络渠道协同小组开始进行实际性的工作，在部分地区试水开设协同店，销售东风风神、东风风行和郑州日产东风自主车型。

　　据李春荣9月19日透露，目前东风已经开设了20家协同店，预计到今年年底，将开设30家协同店。

　　但推进过程中，却碰到了诸多现实难题。以目前每年开设30家协同店的推进速度，明显无法满足东风名为“乾D300”的大自主战略，按照计划东风到2016年，将形成东风品牌乘用车100万辆，其他自主品牌100万辆的销量。

　　而东风风神、东风风行、郑州日产各自在全国的专营店总共达到了600家，“对现有专营店进行协同的可能性基本没有，它们已经占据了很大一部分市场，协同店的建设空间相对有限。”东风内部人士说。

　　就已经建成的协同店，运营模式也尚在探索中。李春荣表示，三个子品牌拥有不同的区域销售团队，他们的产品要在一个店内销售，首先要平衡各个品牌的利益，比如怎么安排销售经理和营销人员，此外售后维修服务也需要协调。

　　“具体营销尚在研究，各个品牌的权责、经销商的规范都需要进一步尝试。”李认为协同店销售模式是一种全新的挑战，但从汽车营销发展趋势上看，东风乘用车走在了行业最前沿。

　　破局第一步：换标

　　对东风风神、东风风行、郑州日产东风自主车型的统一标识的讨论，已经进行了多时，其间也有来自一些厂商的阻力。

　　东风集团顶层设计者自上而下的推动最终获胜。9月19日，东风乘用车总经理刘卫东宣布，东风风神、东风风行、郑州日产东风自主车型三大厂商的标识今后将全部统一成圆形双飞燕标识，此外，即将推出的神龙合资自主车型为纳入其中，采用相同标识。

　　事实上，东风此时推出统一标识举措，在某种意义上更是东风对于“大协同”战略的宣言，“告诉旗下反对的声音，‘大协同’战略坚定不移。”一位业内人士分析。

　　“关于东风乘用车的标识，在外界看来，这个标识没什么区别，但事实上里面有细微的变化。这个品牌标识是覆盖整个价值链的，覆盖所有的品牌不仅仅是为了渠道。”李春荣说。

　　统一标识的另一个支撑点是，旗下各个厂商不会在品牌形象打造上再各自为战，对于集团而言，事实上已经整合了品牌宣传资源，形成品牌合力。

　　尽管在国内短期内难以消除消费者对于风神、风行、日产等品牌的区分认知，但眼下东风自主品牌的海外战略，可以起到立竿见影的品牌合力。东风在今年早些时候发布了海外事业计划，这个命名为“DH310计划”指到2016年实现海外销量30万辆，达到自主品牌总销量的10%。

　　根据东风高层计划，换标和渠道协同只是东风大协同的第一步。东风发布大自主战略后，其内部就设置了技术研发能力、商品平台、新能源、品牌梳理与网络渠道、动力总成和海外事业6个协同工作小组，同步推进。

　　体系化大公司运作

　　按照东风的设计，大协同的目的实际上就是对旗下多个品牌进行资源整合。东风汽车公司总经理朱福寿称，在当下汽车销量微增长时期，发展思路也应不同于高速发展时期，在东风的大盘子下，需要进行精细的整合，建立一套平衡、体系化的大公司运作模式。

　　东风设计的整合思路，贯穿了技术研发、商品平台、动力总成以及品牌、渠道，但是前三者的整合面临更加艰巨的挑战，旗下各个品牌多年形成的技术积累和资金投入，令相互之间形成了无形壁垒，难以短期内破除。

　　以技术研发为例，起步最迟的东风风神也已经颇成体系，据东风汽车公司技术中心副主任温开发介绍，目前技术中心已经有两个研发园区，武汉园区是以设计为主，襄阳建成了国内实验仪器设备最全的试验场，研发人员超过1700人。

　　东风柳汽在2008年后“由商转乘”的过程中，研发能力也突飞猛进，其建立的研发中心也颇具规模。据柳汽方面人士透露，2010年柳汽的研发投入就高达6.5亿元，其中柳州市政府投入4.5亿元。

　　郑州日产的研发更加自成体系。其研发中心组建于1993年，并正在建设一个新的研发中心，预计每年完成3至5个全新车型的开发和改进，以及新技术、新一代车型的预研。

　　按照国际汽车巨头资源优化配置的思路，他们往往从研发上开始整合，形成共用的产品平台，进而整合采购体系，分摊研发费用和降低采购成本。但东风实际情况更加复杂。温开发说，“关于研发的协同，我们既要发挥母品牌的整体特点，又要保持各子品牌的差异化优势，这些我们都正在研究。”

　　基于市场的发展需要，三大厂商又不能坐等整合成功后再发展技术，免不了各自为战。东风风神就计划再成立一个研发园区，开发更多的产品，进行全新技术研究。在研发规划中，制定了五个平台车型的开发计划。

　　而更多的是来自抢占市场上的压力。按照东风的大自主计划，到2016年，东风乘用车要形成100万辆的规模，其中郑州日产和东风柳汽各30万辆，留给东风风神的缺口很大。尽管三大品牌近期业绩不俗，但离目标尚远。今年前8个月东风风神销售36704辆，同比增长113%；东风柳汽去年也卖出了14万辆。

　　按照东风大协同的初衷，过去各个企业注重自身效益，接下来应该注重程序和内部优化，但在销量重压下，东风旗下板块都面临平衡各自发展利益与集团整合的新命题。