缩编渡难

　　限购以后，庞大集团及时缩减了风神4S店数目，将4家店撤三留一，全力经营庞大弘盛店

　　位于北京北五环来广营桥附近的庞大弘盛汽车销售有限公司，远远望去，“百年东风老店”的字样高悬于店门之上，很有些气势，这是东风风神在北京唯一的4S店，而最鼎盛时期，东风风神在北京市场曾扩张到4家店。

　　庞大汽贸集团是东风风神在北京唯一的经销商，它曾对东风风神在京城的市场前景颇有信心。2010年上半年，石景山店和五方桥店相继开业，加上更早成立的来广营店和亦庄店，东风风神4家店分踞京城东南西北，网络布局初步成型。

　　2010年年底，一纸限购令让庞大的东风风神布局阵脚顿失。尤其新开的两家店，单店月销量差不多只有七八台，并且由于没有多少保有量，售后也根本挣不到钱。

　　庞大集团不得不考虑重新调整东风风神在京的网络布局。苦撑到2011年下半年，两家新店相继停业。而限购之前销量最好的亦庄店，也改卖福建奔驰了。这样，来广营的庞大弘盛就成了东风风神在京唯一的根据地。

　　庞大弘盛成立于2009年，由于建店最早，积累了一些保有量。这也是它得以保留下来的主要原因。限购之后，庞大将4家店撤三留一，同时把其他3家店的部分员工调到弘盛。目前主管销售的刘建起就是亦庄撤点之后来到弘盛的，售后经理则由五方桥店调来。

　　刘建起告诉《汽车商业评论》，限购对东风风神影响很大，以前4家店加起来每月可以卖差不多200台，现在只剩一家店了，每月也就60～70台。这个数目是目前整个北京市场的全部销量，除去弘盛走的量，部分销量由分散在各区的十多个二级网点贡献。

　　2011年限购的第一年，庞大弘盛全年销量有370多台。2012年，销量有所上升，上半年月销30～50台。车市向来有金九银十的说法，弘盛9月的销量达到60台，差不多与限购前的最好业绩月销50～60台相持平了。

　　下午的展厅，看车的顾客并不多，零星三两个。倒是工作人员忙着接打电话，显得很是忙碌。墙上张贴着“首付15800风神开回家，旧车置换补贴最高5000元”的醒目广告。在庞大弘盛，通过置换购车的比例达到了30%～40%。

　　与不少汽车4S店的情形相似，弘盛通过新车销售获取的利润寥寥。刘建起对《汽车商业评论》直言，新车销售并不挣钱，第一是为了完成厂家任务，第二是为修车打基础。弘盛的售后经理还告诉我们，“由于之前4家店已经卖出2500多台风神车，积累了保有量，目前的售后比原来要好很多。”

　　虽然东风风神承担了之前其他3家店购车客户的售后服务，但庞大弘盛地处北五环，路远的客户会很不方便。于是，弘盛就每月派人到房山等地的二级经销店做定点维修，对附近客户的车辆问题进行集中处理。

　　在中冀斯巴鲁大厦，庞大集团负责一汽马自达和东风风神大区的总经理陈志奇对《汽车商业评论》总结限购后经营的体会，“内部，以人为本，搭配一个团队；对外，培养客户满意度；创新经营管理模式，实现利润最大化。”

　　限购以后，庞大集团及时缩减了风神4S店数目，全力经营庞大弘盛。在经营管理上，更加精细化，像培养员工的竞争意识和团队精神这些常规性工作，如今都在往细致里做。

　　为保住所剩不多的市场份额，相比合资品牌，自主品牌4S店在客户服务上要更努力更用心，于是，弘盛开始在汽车精品、保险、二手车等业务上增加人手，希望从服务的深度上开掘。

　　一项被称作C模式的汽车金融业务也帮助了弘盛的业务开展。这种零利率的付款方式，允许车主首付20%，一年之后再付清另外80%的本金即可，在此期间产生的利息完全由东风风神买单。据说，差不多有40%的人通过这种方式买车。

　　在营销渠道上，庞大虽然撤掉了3家4S店，但北京东南西北各县区仍有风神的二级网点。只投入一个展厅，一两个销售顾问，这种模式无疑十分经济，当然，保证这些二级网点的服务水准不变很重要。

　　对于二级经销网点，东风风神主机厂也再出经销商新政，拟加大对二级经销网点的形象和租金支持，同时增加一级经销商的返利。

　　现在，庞大弘盛库存60台左右，处于正常水平。因为厂家意识到压库也没用，出于对北京市场的照顾，在给北京经销商制定拿货计划时，就下调了拿车数量，相关考核相对外地风神店也更松一些。

　　但如今东风风神支持整个市场的只有4款产品，相比别的产品线更丰富的自主品牌，这无疑是个市场劣势。陈志奇希望自主品牌能从技术上从品质上真正提升，多出好车。如果一味从价格上让利的话，自主品牌的生存空间只会越来越小。“如果奥迪出1.0L排量车的话，怎么办？要对未来做好充分的思想准备。”

　　《汽车商业评论》认为，限购一年半以后，东风风神已经度过了调整期，目前在京市场稳定。在北京没有别的风神经销商跟庞大分羹，这方便了庞大统一调配资源，统筹整个北京市场。市场好的时候，4家店同心协力，地域互补，市场不好了就赶紧收摊子。

　　量体裁衣，看菜吃饭，这样，既节约了资源，又避免了更大的市场风险。