能力的证明

　　按照传统观点，在国企，年轻者上位，或多或少，会受到非议。

　　“山里服他。”一位老东风人这样说。“山里”，指东风的根据地十堰，而这个“他”，就是朱福寿。

　　这不是一句简单的评价。作为一个从大山里走出来的老国企，40多年的历史，依托于十堰的基业。即使总部早已搬迁至武汉，十堰仍被誉为是东风公司的“延安”，东风事业的“大后方”。对于十堰老基地的发展，朱福寿一直给予了很高的关注。能够得到“山里人”拥护，这是他行使总经理之职的重要保证。

　　“他是从东风一步一步成长起来的。他的业绩，他的口碑，他的能力，他所带出来的团队，已经很好地证明了他。”东风汽车某高管说。

　　2000年，38岁的朱福寿被东风公司委以东风股份总经理职位，领军轻型车事业。彼时，东风公司处于产品结构调整和新事业增长点的形成阶段，与轻型车事业相关的在建和新建项目资金主要依靠负债解决，轻型车基地处在停停建建的艰难时期。朱福寿接手的，更像是一块“烫手山芋”。而东风股份在最困难的时候选择上市，这符合东风公司“在最困难的时候站出来，锐意进取、敢为人先”的企业精神。

　　相比于东风旗下多家乘用车子公司，以轻型商用车为主业的东风股份，并未受到太多的舆论关注。但依托上市契机，在朱福寿领导下的东风股份获得了10年稳健发展期，成为东风公司重要的事业单元，贡献着不菲的利润与销量。更何况，商用车本身就是东风公司绝不动摇的基业。

　　东风股份，有着庞大的组织架构。旗下，4个分公司，3个事业部，还有包括东风康明斯发动机有限公司、郑州日产汽车有限公司、东风轻型发动机有限公司等10家控股子公司组成，合作伙伴中外均有，事业布局武汉、襄樊、十堰、郑州、常州。10年时间，运筹帷幄如此复杂的基盘，朱福寿所承担的责任，不是一般的重大。

　　回顾在东风股份的10年，朱福寿曾说过：“公司的决策层到各板块的经营层和各职能部门，一直贯彻用创新的思维指导工作。在内部建立一种创新的机制，从干部到员工都保持一种创新的激情。”而这也是东风股份为什么能在关键时期，以超前的意识去把握未来，创造机遇。

　　一个很好的例子是，上市之初，东风股份营销机制并不太完整，销售机构中只有一个应急性的东风小霸王专营部。2003年，轻型车行业面临市场巨大挑战，营销和网络建设再次考验东风股份今后的发展。就在这个困难环节，东风股份开创了中国汽车销售领域首家合资公司，重组了2001年东风与台湾裕隆合资的东风裕隆汽车销售公司，与其旗下的销售公司组成与国际汽车营销业接轨的东风裕隆汽车销售有限公司。

　　“东风股份没有债务风险，只有发展空间。”这是曾经朱福寿在面对媒体提问时，经常说的一句话。

　　在东风股份做大主业、低成本扩张的过程中，内部存量资产的整合是显著特点。上市5年之际，东风股份将汽车分公司总装、冲压、焊装用于轿车生产的资产，以8.46亿元出售给风神襄樊汽车公司，使风神襄樊汽车公司的建设进度缩短一年，这样，也使天籁轿车提前生产，为东风收获了近6亿元的效益。此后，东风股份充分利用出售资产存量收获的8.46亿元，陆续完成了8次低成本扩张，使8.46亿元的资产收入又在放大效应中得到充分使用。

　　2010年，在就任东风汽车集团股份有限公司总裁之前，即将离开的朱福寿，还为倾注自己多年心血的东风股份制定了“N315计划”——到2014年，动力总成年销售30万台，海外年销售10万辆，整车年销售50万辆，确保在东风集团内销量贡献度超过15%。

　　事实上，朱福寿领导的东风股份10年，更大的意义在于，自创立起，就伴随着现代企业制度的建立和完善而成长、成熟。几乎每年都会有相关调整和变化，经过10年的运作，已形成一整套适应市场经济发展和变化的企业发展模式和企业运营制度，完成了东风公司的公司化体制构建的任务。

　　仅从朱福寿的履历来看，业界普遍观点认为，其不仅有掌管合资公司的经历，统筹协调各方资源的能力，创新前瞻的思维，且在资产管理方面经验丰富，这直接成为其相比他人更为有利的优势。而且此前，朱福寿担任母公司东风汽车的副总经理，并开始全面掌管东风财权。东风集团是东风汽车在香港的上市公司，其核心资产都已经涵盖在内，此次推动建立央企董事会，是东风改善公司治理结构的契机。

　　随后的竞聘表现，朱福寿的确让人印象深刻，不仅在于其专业能力，还有其独特的个性。

　　在东风汽车内部，大家都说朱福寿是“不需要秘书”的老总类型，语言表达能力与观点阐述能力，众所周知，面试中的脱稿演讲以及无领导小组讨论环节，表现出色。以至中组部与国资委在对最后3名人选（朱福寿/周强/付守杰）的考察中，还专门让朱福寿再次就东风汽车公司总经理的竞聘演讲了一遍。

　　作为体制革新选拔出的总经理，朱福寿履新将有更大的发展空间。