构建者

　　“今年的工作重点具体是什么？”

　　面对这个问题，蔡速平并没有就产品、品牌、产能、销量等一系列具体事务侃侃而谈，而是只说了4个字：“体系能力。”

　　这是一个非常大的课题。当企业未来框架成形之时，若内部没有强大的体系支撑，一切规划也不过是空中楼阁。

　　从2008年来到北京奔驰时，蔡速平已经开始着手对体系进行梳理。在那个人心惶惶军心动荡的阶段，他制定了合规审计部，旨在通过制度与流程，让大家的思想与行动有可参考的指标，不至于让企业乱套。

　　但这还不够，企业的体系建设，并不是一个短期工程。

　　“北京奔驰，一个合资企业，4500多人的团队，只有100多个德国人，你靠什么将所有的人团结起来？”蔡速平致力于以党委为平台构建中方团队，包括管理团队与经营团队。“有些人可能不太认可这套方法，觉得形式化，但我们这几年通过党群工作建设，的确是将大家的积极性与主动性发挥了起来。”

　　事实上，合资企业的党建工作，已是普遍做法，尤其是在合资企业占据大半江山的中国汽车业。按照相关的研究理论：“党务工作变成了企业管理文化的一部分。这种文化包括企业管理的战略，以及实现战略的理念。就是这种企业文化，员工形成了一种共同的价值观，有了一种自觉行为。”换句话说，一个强势的组织，将会成为企业团队的凝聚力。但如何让这个组织变得强大并有效，却也不是易事。

　　加强党组建设，仅仅是蔡速平强化体系能力的一个方面。这还包括内部支持体系（如财务、IT、HR等）、营销体系、供应商体系??一系列工作。“一个企业最重要的是什么？别人说的答案很多，反正我认为最重要的是客户，所以一切工作都要围绕着客户的需求和心理开展，我们的经销商，我们的供应商，我们的内部机构，都为之服务。”

　　在蔡的观点中，以客户为中心，将会形成一个循环的利益关联圈，即客户满意了，就会认可北京奔驰的品牌，那么经销商与供应商会实现盈利，企业效益也会逐年增长，如此反复。

　　然而，这一切，又归于一个最本质的挑战——那就是人的问题。战略需要人制定，也需要人执行，更需要一个团队形成合力。

　　七大产品系列、35万辆整车生产能力、50万辆发动机产能，而不仅仅是整车制造，包括本地化改造、发动机生产、技术研发等领域的工作，北京奔驰也将启动。迅速膨胀的业务，以及未来的战略框架，让北京奔驰出现了较大的人才缺口。

　　蔡速平承认，包括研发、制造、物流、质量??北京奔驰各个层面的人才队伍都需要强化，而人才体系对于一个企业的运营又是至关重要的。“每个项目组都在问我要人，交上的报告很多都会画一个‘闪电’符号，这就是‘缺人’的意思。我们年前但我们不仅是要满足现在的经营，更要有一批人才来满足未来发展。”

　　早在2010年的董事会上，蔡速平就提出了一个议题，希望能够成立北京奔驰的培训中心，使本土化人才在人员素质和知识结构方面实现提升，该议题得到了董事会的通过。按照规划，在2011-2013年内，北京奔驰将派出大批员工前往德国培训，但与以往不同的是，“这已不仅仅是单纯的技能、技术培训，还包括管理层的培训，奔驰是全球知名品牌，工程与管理经验是值得学习的。而且我们派往德国的培训人员回来后，还要将学到的东西向我们企业员工进行再培训。”

　　人，是蔡速平眼中最大的企业财富。即使2008年，本就困难的企业再逢金融危机，北京奔驰也未裁员降薪。“2009年，全员加薪；2010年，全员加薪；今年7月份，我还要给员工加薪，我就是要让北京奔驰的工资体系向上走。企业好了，要想到大家。”

　　其实，工资只是一种方式，他希望提高的，是员工对企业的认可度与忠诚度，因为员工不仅是企业的付出者，同时也是受益者。不仅如此，他还希望通过改造工资体系，与绩效挂钩。而有调查显示，中国企业家在绩效管理方面是相对薄弱的。

　　“董事会成员与不同级别职业经理人的工资，要按照不同的比例考核。比如，我的工资，拿出70%与企业业绩挂钩，30%与个人业绩挂钩；而一名5级经理，可能只需要拿出工资的20%与企业业绩挂钩，更多是看他的个人业绩。”毋庸置疑，要搅活人才队伍，激励机制，是必然的环节。

　　仔细观察一下北京奔驰现有队伍，会发现这是一个非常年轻的团队，30岁左右的中层干部较普遍，“其实这3年，我的理念也在变，用心去发现人，更多看到他们的优点，大胆启用了一批年轻人。”蔡速平寄望年轻化的团队，更快速地向职业化、专业化和国际化转变。“如果有一天，别人问我给北京奔驰留下了什么，我希望自己可以说是‘人才’。”