再使一把劲

　　我对车还感兴趣，有点心里不太平衡，觉得就公路上汽车门对门服务的这个工具没有做好，挺遗憾的，我就想使把劲儿再看看。

　　阿尔特的董事长宣奇武原来也是一汽的，清华毕业后到一汽工作了大概3年，之后到了日本三菱。三菱出事后，他把三菱一些老的设计师资源利用了起来，组建了阿尔特。原来一汽技术中心轿车部部长、专用车公司总经理、清华博士王跃建也到了这里。

　　2009年11月我到阿尔特，当时公司还在亏损，也没有几个像样的客户，给奇瑞、吉利做过样车，但都不是太理想。给一汽做过一个消防车的驾驶室，开始也是做不出来，按期交不了。给人家做变速箱没加油就拿出去跑，跑完了也不知道，最后变速箱烧死了。所以王跃建没有办法，说你怎么也得过来帮帮我，我就过来了。

　　另外一个原因就是，我对车还感兴趣，有点心里不太平衡，觉得天上的也上去了，不管远的近的；水里的也潜进去了，也挺厉害的，漂上来的也挺大；路上跑的高铁也弄得热火朝天，就公路上汽车门对门服务的这个工具没有做好，挺遗憾的，我就想使把劲儿再看看。

　　我为什么对一汽感情这么深，因为我能学这么多东西，都是那么多工人教我的，我在质量工作组的时候，回过头去给工人找毛病，方法上肯定有很多缺点和错误，但大家对我没有怨言，现在大家对我都很热情，我就觉得一汽这些人非常可爱。

　　现在一汽在统一资源做自主，我认为这得有一个过程。什么事情都要有一个基础，一汽有一个非常好的底子，原来的管理虽然是抄苏联的，但后来也有了一些全面质量管理的东西，整个组织还是比较严密的，机构也比较合理。后来西方的管理进入后，没有仔细研究就照搬，这不太好。

　　我们都在说学习丰田，其实在日本，丰田在管理上并不是一个很出色的企业，我们没有把这个事弄清楚。日本管理最厉害的人是松下幸之助，他的管理是人性化管理。本田宗一朗，他也是抓人，是用钱来堆，这个做法又不一样。

　　我觉得，最厉害的是京瓷的稻盛和夫。这个人既有人性化的管理，又把“赛马”这个事玩得特别好。什么叫赛马？就是两个人比。划小计算单位，自主经营，自负盈亏，干什么都要精打细算。你拿60%，40%给老板，你觉得自己得实惠了，其实人人都给老板40%，他拿到的更多。他就是把职工的积极性调动得非常充分，他的两个企业都进了世界五百强。

　　福特也有自己的办法，它的工资就是要比美国其它地方的高，别人三美元它就五美元，它用高工资来把那些能工巧匠、能人们聚集在它那里。福特一直到现在也这么坚持。

　　中国哪个企业有什么特色，都没有。我们一降低成本，就是少发几副手套，少买几把扫帚，今天停电省一天电，真正账面上并没有省。要不就是严管、严罚，霸道在中国历代都是行不通的，这么管理肯定不行。

　　现在我们很多领导改革机构、制度，之后就升职离开了，效果好坏他不管，后来的人也不清楚之前的东西起到过什么作用。然后说的时候都是自己过五关斩六将的那些事，走麦城都没有，人走麦城还是多数时候。

　　在生产上，很多人在议论自主就是照搬，我不同意这个说法。因为很多事情想要赶上人家，都要有一段模仿的过程，就跟文艺界的模仿秀是一样的。但是，必须在一段时间后拿出自己的东西，这才能站住脚。现在的问题是，很多模仿的都不全，只是一个车身，发动机、底盘都没有自己的，这不行。

　　还有一件事，他们也没搞明白，人并不都是为了钱，钱只是换取生存必需条件的基础手段，最主要还是精神上的需求。这个其实最简单了，就是要有一种让别人都觉得我很重要，走到哪里大家都是很尊重我的感觉。这就要求你得先尊重别人，别人就都尊重你了。对待工程技术人员要特别注重这一点，如果解决好了，他干起活来肯定是不要命的。经济鼓励是一方面，精神鼓励没有了，他干活也不会快。

　　再往下说就是销售。车是卖给用户的，所以他们才是企业的真正老板。比如，新车做出样车来，就应该找经济条件还可以的年轻人来看，哪个地方合适，哪个不合适，不能找我这样的人。现在很多时候，说是让用户认可，都停留在口头上，找几个经销商来看，他们站的那个角度和用户差得很远，征求的意见都是虚的。

　　设计和调研人员的意见也是虚的，为什么？搞一个造型，多少人来评审，看了半天，最后老板到这里看一眼，这不行、那不行，都得改。树上不能长鸡蛋，这个地方就要长。这就不是老板应该定的事，如果他要定，就是愚蠢。

　　正确的办法是，征求完意见后，设计师去执行。就好比一本杂志，照片要根据摄影师的审美观点去拍摄、选择，这是他的专业、强项。总编不应该对照片评头品足，他关心的应该是，摄影师拿这张照片参展，得了第几名。很多老板都不愿当外行，都得当内行，都在那儿瞎评价，就导致这个结果。

　　事情往往是，第一次大家很认真，结果一闷棍打下来，以后就没有办法再做了。中国干汽车现在不是没有条件，也不是没有人，还是火候上欠那么一点点。