艰难任务

　　在3月日本地震之后，日产是惟一宣布不减少全年销售目标的企业。5月中旬，日产的工厂便全部恢复正常生产节奏，日产和英菲尼迪品牌，都希望在10月份产能全部恢复后迅速实现既定的销售目标。

　　对于英菲尼迪中国来说，这个时间点更为宝贵，因为2011年新增加的20多家经销商，大都在10月之后开业。吕征宇说：“现在让我比较欣慰的是，总部对中国市场的支持力度很大，尽可能先满足中国市场的销量。”

　　不过，中国的销量维持稳定并没有解决戈恩遇到的难题。戈恩上任日产CEO以来，推出的若干计划都未能完美实现。在2008年结束的Value UP计划中，日产没有达到420万辆的年产量。在GT2012计划中，戈恩也没有实现5%的年增长率。在GT2012中，日产希望到2013年3月，覆盖94%的全球市场。在88动力计划中，到2017年3月，覆盖92%的市场。

　　在这个背景之下，这次被赋予重任的英菲尼迪品牌，其国际化也显得并不轻松。2008年，英菲尼迪在欧洲开了第一家店，在巴黎，然后是巴塞罗那。2010年，欧洲市场销售了5000辆车，还不如俄罗斯，那里销售了6000辆。在金融危机之前，俄罗斯曾达到过8000辆。

　　2011年3月，在进入西欧以及部分南美和亚太市场后，英菲尼迪宣布2012年进入澳洲。从2012年第三季度开始，英菲尼迪可以在墨尔本、悉尼以及布里斯班买到，最先引入的是畅销产品英菲尼迪FX、G以及M。同时，在2012年，英菲尼迪会进入智利、墨西哥以及巴拿马。

　　这些市场的铺开直接引出的问题便是英菲尼迪的产能问题。目前，英菲尼迪全部车型都在日本生产，随着销售地区的增加，产能制约越来越突出。

　　作为日产旗下承担品牌提升与利润提升的产品线，英菲尼迪的本地生产早2009年就曾传出。当时，东风日产花都新工厂开建，很多人以为会拿来英菲尼迪车型。2010年，英菲尼迪欧洲一位高管的话语泄露了部分真相，他说：“未来英菲尼迪在日本之外的生产，会借助现有的合作伙伴的生产能力。”这意味着，在日产新的推进计划结束之时，英菲尼迪很可能进入中国本地生产。

　　日产方面对于这个问题一直讳莫如深。帕默说：“我们觉得国产化，不仅是产品的国产化，最重要的是人才的国产化，基于这一点考虑，我们在中国任命一位英菲尼迪中国事业部的经理吕征宇，我们放权给他，让他选择团队，开辟中国市场，他在中国的任务，一方面把中国消费者的需求传达给总部，引入最正确的产品到中国，进一步提升英菲尼迪品牌在中国的认知度，另一个就是在中国的销量，接下来才能考虑产品国产化。”

　　从英菲尼迪的发展过程中看，日产从未对英菲尼迪下达销售的过高目标，它对这个品牌十分爱护，首先保证质量，然后考虑利润，之后才是量。在进入每个市场的时候，都强调要做细分市场品牌，而不去争夺大规模豪华车的份额，英菲尼迪应该成为一部分对质量特别在乎的豪华车客户的选择。

　　但在戈恩看来，英菲尼迪应该展示出更好的一面。戈恩虽然为英菲尼迪选了71个市场，但实际上，其中只有几个市场要起到带头作用，比如中国、欧洲、俄罗斯以及南美、中东。这些地区对于相似国家的品牌影响非常重要。

　　他说：“从历史上看，英菲尼迪从未成为一个出色的利润制造者。因为它从未被人从利润的角度来管理。”

　　2010年，英菲尼迪全球2/3的销量出自北美，但华尔街的分析师一直揣测的却是，这个品牌在全球是否真的盈利。这是戈恩不愿意看到的结果，他在2009年曾公开说：“我对英菲尼迪没有硬性指标，但我们考核的利润率是对标雷克萨斯和保时捷，这个级别的车应该有20%而不仅仅是7%~8%的利润率。”

　　戈恩是一个强调执行的人。他说，我见过太多好的计划但没有最终实现，原因是人们花费太多时间去讨论概念而不是去具体实施。对一件工作来说，战略只占5%，剩下的95%多是执行。现在，英菲尼迪需要的就是推进和执行。

　　这一次，对于目标明确的“动力88计划”，虽然任务艰巨，但戈恩很简单的总结说：“这是日产第一次推出一个进攻性的计划，而不是重组型的计划。所以我们感觉很好。”