6月27日，日本横滨。站在巨大的汉字“挑”的LOGO之下，雷诺-日产总裁卡洛斯•戈恩（Carlos Ghosn）公布了为期6年的"动力88"计划——到2017年3月财年结束，日产集团计划实现全球8%的市场份额以及8%的利润率。“挑”字的含义就是：挑战。

　　在这个长长的计划书中，戈恩只留了不多的一段给日产旗下豪华车品牌英菲尼迪，但目标却高了很多——英菲尼迪需要进入71个国家、把产品线增加到10款以上并占领豪华车10%的市场份额，年销量大概达到50万辆~70万辆。

　　这是个令人吃惊的目标。2005年英菲尼迪提出国际化，2008年，在日产提出的“GT2012五年事业计划”中，英菲尼迪的目标是全球年销量达到30万辆，新兴市场将是新增销量的主要贡献者。但2011年，英菲尼迪全球销量预计为16.5万辆，明年很难达到GT2012的要求。

　　事实上，当戈恩宣布这个野心勃勃的计划时，他也习惯性地说：“有些人或许会怀疑，我们是否能够实现它。”而在《汽车商业评论》看来，更合适的提问或许是：1999年入主日产的戈恩，在已经带领日产实现盈利的情况下，为何还需要去完成这么高的目标？

　　这个问题也许可以从2010年4月戈恩招聘中国本土经理人吕征宇担任英菲尼迪中国事业部总经理的决定中得到一些回答。

　　今年44岁的吕征宇此前担任法拉利品牌在华的销售总监，并曾经服务于福特汽车和通用汽车，既有量产车的经销商管理经验，也有对豪华车品牌的理解。经过了从日产人事总监到英菲尼迪全球负责人的几轮面试之后，吕征宇作为惟一的候选人在2010年北京车展上与戈恩单独会面了30分钟。

　　“他见面就问我，你准备好接受挑战了吗？”2011年6月，吕征宇对《汽车商业评论》回忆说。这个直接的问题让吕征宇有些意外，也让在场的日产人事总监有些意外。吕征宇第一次遇到老板这么直接提问，他回答说：“是的，但我得看英菲尼迪准备在中国做多大。”

　　2010年在华销售1.2万辆汽车的英菲尼迪品牌，对于未来的布局并没停留在几万辆这个级别上。招聘之前，吕征宇特意问英菲尼迪亚太区人力资源总监，如果只是找一个年销售2~3万辆的汽车品牌地区主管，那么他可能不是最合适的人选。

　　吕征宇当时的希望是，如果总部能够给英菲尼迪中国地区更大期望和更多支持，他愿意接受这次挑战。他说：“我要的是，给我一个团队，看我能否在5年内达到一个新高度。这个冒险我觉得值得。”

　　以冒险来描述日产对英菲尼迪的期望显示出这个挑战的难度。但是毫无疑问，日产希望这个高端品牌承担起它应该具有的责任，比如品牌影响力、盈利能力以及跻身豪华车第一阵营的市场地位，它应该成为日产集团的旗手而不是缩在队列里。

　　在戈恩的大棋盘中，英菲尼迪中国区的变化是一个代表案例。日产在2008年设立了英菲尼迪全球事业部，由集团副总裁主管，当地市场则启用本土经理人。启用吕征宇是戈恩的首次尝试，他提升了中国区的机构设置，吕来自日产外部，在英菲尼迪的大多数地区主管中，一般都有一段时间的日产工作经历。

　　目前来看，中国区的业务运转良好。英菲尼迪中国区已经成为这个品牌第二大并且是发展最快的市场，吕征宇上任1年时间所增加的经销商，是英菲尼迪中国过去4年的总数。如何理解中国这类新兴市场的消费群体对豪华车的认知，无疑还是来自本土的人才最合适。

　　不过，和中国一样，北美之外的英菲尼迪产品系列目前仍处于扩张期和投资期，它需要尽快达到更大的销量来弥补市场投入的增加。日产全球高级副总裁安迪•帕默（Andy Palmer）说：“这是个艰苦的工作，但我们对英菲尼迪的未来设定了惊人的野心。现在时机正好。”

　　从年龄上来看，戈恩在2011年所推出的“动力88”计划可能是他在这家公司以CEO身份的最后一次战略发布，《汽车商业评论》认为，如果说戈恩是在挑战自己职业的最后一次规划，那么英菲尼迪的成功将是这个规划最完美的句号，在他把英菲尼迪带入全球市场开始，他就已经预见到这个结局。从这个意义上讲，“挑战者”这个词，实际是代表了公司、个人以及产品的多重含义。

　　戈恩说：“这不是一蹴而就的任务。我们已经进入中国，我们会加强在美国的地位，我们也进入了欧洲，我还得进入很多需要进入的市场，比如南美。我们也在中东有销售，在俄罗斯。这是漫长的战线，但过程很美妙。我们有意愿和技术来实现这些。我希望我们能塑造一个伟大品牌的风格和品味。”

英菲尼迪

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