吴刚：所谓经销商集团化合作，也不是简单的经销商集团化合作问题，主流还是主机厂和经销商关系的问题。只不过集团化经销商实力表现更为突出，因为几年过来以后，实际上已经发生很多变化了。市场发生了变化，主机厂和终端的能力发生了变化，价值观、文化发生了变化。几年以前去依靠产品打市场，或者说依赖一个甲方决定一个盈利的模式已经被打破。

　　第二个讲到了环境也发生了变化，我们看到了更多的主机厂的人进入到了中端流通领域，我们看到流通领域经销商已经进入主机厂，甚至做到比较高职位，说明整个行业共赢性非常大了。

　　第三个就是文化的东西，或者行业的东西。正是因为有了这些人互相渗透，对于整个行业和双方合作的未来的规划，更能找到基准，也不再简单是一个主机厂身份，或者一个终端的盈利身份。这是他的一个背景。如何看待合作关系来讲，我觉得核心一点，作为主机厂的品牌的发展和经销商的成长，作为主机厂业务规划来讲，应该同样分担，这是一个基准。在经销商选择主机厂，或者主机厂选择更广阔合作主体情况下，还依赖于由小做大业务磨合过程中做成的结果，而不是简单的一厢情愿。

　　赵毅：经销商集团化走得不会太远，之所以有集团化需求和趋势，错还是在主机厂。他们可能认为主机厂逼得很严，让品牌没有话语权。这个趋势出现以后，实际上这个产业里面话语权永远在主机厂，这是毋庸置疑的问题。我想这个问题的解决，一定是大家有这样一个共识，一定要有这样一个合作。

　　单志东：在过去几年我们汽车市场发展很快，但是我倒是觉得关于汽车市场营销理论的起点总结和提升未必和汽车厂发展速度一致，我们一直谈论的汽车经销集团定义是什么？仔细想来分门别类，不能用一种概念概括一切。有这样几类，第一专职做这样一个品牌，东风日产有一个经销商企业，在一个省做了二十多家东风日产的专卖店。第二类，昨天接触一个经销商，他说我有十来个店，跨越了七八个城市，囊括了差不多七八个品牌，管理幅度非常大的。还有一种陈总这边的，对于三类企业来讲话语权不一样的，管理幅度很大，管理很多个店基本没有话语权，对于一种来讲有二十多个专卖店在一个省，真的制定营销政策的时候，不得不问问他们的意见。还有一种像航空母舰似的，现在品牌那么多，不可能多关注，重点的品牌投资比较大，制定政策的时候也得听听陈总你的看法是什么？对于厂家而言，谁有话语权，厂家还是希望厂家有话语权的。有的时候就像找对象一样，一家两口子，他老公有话语权还是老婆有话语权，最重要是适合自己最重要的，每个品牌是不一样的。

　　柳玉春：集团化发展是一个必然趋势，任何商业行为都是优势资源聚集，像上市公司圈那么多钱，资金实力，包括专业性，他的要素比单打独斗的店肯定有很多优势。作为厂家上来讲。集团化经营最重要的一条还是毛利率，销售毛利率，售后毛利率。这个毛利率决定盈利水平，决定股价高低，不太关心品牌价值提升，客户满意度，这些都不太关心。作为厂家来讲我第一要求市场占有率，第二品牌提升还有客户满意度提升，所以诉求点既有相同点，又有分歧点。