主持人：当时在华源在深圳的时候，我当时非常期望用品牌，长安汽车能够做到媒体上比较大的广告，多次找况总磋商。况总总是不能得到很好的满意服务，花一些不是我所想象的钱，但是办成了很多事。在市场策略已经完全当地化，而且分解成各个地方执行的个案，其实是要一个分解难度的，不是一个标准动作，是根据各地来提的。况总你当时很为难我，我现在要为难你一下，你是怎么做的？操控如此大差异性的市场，因为我们讲渠道网络营销，为什么这个地方用这种形式呈现，那个地方用那种形式呈现？

【长安轿车销售公司总经理况锦文】

　　况锦文：这个问题你提的确实是一个故事，但是碰到一些问题。长安做自主品牌乘用车也就五年时间。如果说给大家听，在座各位营销老总可能不相信，奔奔上市时候我们全国上市4S店只有一家在北京，微车4S店改过来的。我的奔奔放在已有面包车4S店，批了一个专区开始卖的。所以我们起步，没有品牌，也没有渠道，只有产品和人。所以对于我这个营销老总来说，可能实事求是结合自己已有的资源，整合资源来把它的效益发挥到最大化。我能做的工作是把人和产品效率发挥到最大化，这也是必须在每个地方的运作做不同的东西，我把话题又回到深圳这个运作。为什么我没办法做那么多线上？在深圳4S店只有一家，还不是标准的，还是微车店一个角落里。如果我在深圳拼命投广告，我经常跟我经销商做一个比喻，我相当于在天上撒钱，别人在地下捡钱，那就是浪费了。欢迎在CCTV做广告，因为覆盖中国全国的供应商，搜狐也覆盖全国的供应商。我们在全国已经有了五百家4S店，覆盖了一二三四线市场，所以我们有这个能力，也有这个必要开始进行品牌的规范和建设。这是长安自主品牌轿车，长安轿车下一步所要提升的工作，经过五年体系打造，已经完全有了这个基础。可能明年也是我们长安自主乘用车爆发的一年。我相信会有一个非常大的跨度，而且是一个爆发式增长。

　　一个结果实际上是由无数过程构成的，包括抓潜在市场，不是说哪一个事先就想好的。自主品牌走到今天，前期只要有人建店我就烧高香，把独立渠道，独立团队找出来以后，才能谈得上品牌，才能谈得上具体的标准。长安轿车走到今天建五百个店以后，已经开始在形象店上全面提升。今年设计七个形象店已经达到一流品牌形象设施标准，下一步我的人员水平也要提升，因为我的经销商盈利增强了，他就可以投入。这些过程，我非常赞成马总说的，一个硬件加一个软件，硬件如何把渠道硬件建好，同时整合资源，整合资源非常重要。我们把所谓二级经销商团结起来，形成一个团队，团队建设是一个软件建设。我们长安自主轿车从成立那一天起来，实际上一切运作从流程方面运作都是按照一流品牌进行，我可以自豪的说我从上海通用过来，我们现在所有的运作流程，应该说不输于上海通用，只是说我没有那么好的工具而已，但是我的管理，我的所有标准都是按照这个去做的。我想坚持做，跟我们产品，等我们很多支撑条件到了，那么我们春天就来了，谢谢。

　　主持人：况锦文是上海通用华南大区总经理，然后他到了长安汽车，在合资品牌用刚性操作，在自主品牌就像淡水里游的鱼游到浅水里，支持环境整个都在变化，但是他仍然摸出了一套刚才如他所说的上海通用的那种流程，现代管理理念，也切合当地市场，这种打法我觉得是难能可贵的。