为何跟五菱合作

　　“我们想确保上海通用成功，但怎样才能获得成功？只有参与整个汽车细分市场的竞争，这就是我们选择微型商用车的原因。”

　　搜狐汽车：1997年上汽和通用正式签约，其组织架构综合考虑了哪些因素？通用汽车派了斯旺多、石伊恩、史密斯、杨雪兰等副总裁过来……

　　墨斐：他们不参与合资公司运营，而是从通用汽车层面来参与项目。

　　搜狐汽车：对于通用汽车品牌在中国的塑造，他们做过哪些贡献？

　　墨斐：杨雪兰的确非常积极地参与了项目，做出很多贡献，但她没有直接参与合资公司的经营和日常管理工作，更多是从通用汽车角度给项目提出过很多好的意见和建议，很多建议我们也都采纳了。

　　施雷斯当时是通用汽车中国总裁，他是我的老板，我直接向他汇报。我负责具体谈判以及合资公司成立后的具体运营，杨雪兰在通用汽车内部与施雷斯平级。

　　搜狐汽车：我曾采访过石伊恩，他在其中起到了怎样的作用？

　　墨斐：石伊恩先生没有参与上海通用项目，他负责通用汽车进口车项目。1994年～1995年斯旺多先生的主要工作是带领团队与上汽接触，确保通用能被选择成为其合资的一个对象。我上任后，负责合资的具体谈判，为合资事业搭框架。

　　上海合资项目的具体谈判运作都是在上海进行，当时通用汽车在北京有250个员工，有人负责进口车销售，有人负责金杯通用项目，有人负责售后服务，此外还有人负责公关和政府关系。他们都不直接参与上海项目谈判和具体运作，但都作为通用中国组织架构的一部分。

　　搜狐汽车：上海通用成立后，您曾提出过十万元家轿概念，这是开业内先河之事。

　　墨斐：我们花了很大力气来推动轿车进入普通家庭，这句话是不是我提出来的，那是另外一个问题，但我在这方面花了很大心血。中国加入WTO前要求合资公司推出的新产品国产化率达到40%多，一要有研发，二要能出口，中国对这两方面进行了很详细的规定。加入WTO后，这些要求和约束其实是不合规则的，但当时还没有加入WTO。这也是克莱斯勒和丰田为什么都出局的原因，因为它们不愿意遵守这个规定。

　　搜狐汽车：他们最主要是不想把技术引进来。

　　墨斐：对。

　　搜狐汽车：从1999年开始，您们就准备与五菱展开合作，当时为什么要选择偏隅柳州的五菱？

　　墨斐：主要是他们先找到我们，我们花了点时间去看是否值得往下推。由于通用一直坚持跟上汽成为战略合作伙伴关系，就想尽力把所有潜在扩张项目都放到上海通用框架下进行。

　　搜狐汽车：当时是他们来找您们？

　　墨斐：我们想确保上海通用成功，但怎样才能获得成功？只有参与整个汽车细分市场的竞争。当时我们在中高级轿车市场和MPV市场都很成功，但它们在汽车细分市场里所占比例较小，要继续保持成功，就需要切入小型车和微型车市场。通过调查，我们发现微型商用车占据25%的商用车市场份额，并且它的发展趋势比行业增速更大。

　　因此，从战略角度考虑，这么大一个细分市场，又是这样一个增长迅猛的市场，我们必须要参与进去，这就是我们选择微型商用车的原因。

　　搜狐汽车：我记得当时媒体有种看法，认为上海通用的产品不一定是最好的，但营销肯定是最好的，对此，您怎么看待？

　　墨斐：我承认确实有很多媒体持这种观点。我的看法是，我们有最好的产品，最好的市场，最好的品牌。（我们）不仅是市场营销做得好，产品也很好。

　　搜狐汽车：上海通用中外双方在合作过程中是否也有地域文化方面的差异？有没有双方难以解决的问题？

　　墨斐：摩擦肯定有，分歧肯定也有，主要看你怎么样处理这些分歧。我们为什么比其他合资企业更成功，主要是陈（祥麟）总、胡（茂元）总和我花了很多时间来解决问题，而不是任由小问题发展成为大问题。

　　搜狐汽车：能举个实际例子讲讲怎么解决问题的吗？

　　墨斐：胡总在很多场合都讲过他的4S理念。所有分歧，都要把合资公司利益放在第一位，而且要有弹性，能灵活处理问题。如果大家把矛盾放到两个合资伙伴身上，那就不可能站在同样的立场上来解决问题；反之，如果把分歧放到是否有利于发展合资公司角度，大家就都站在一个平台上进行探讨。

　　业务能否成功，最重要的是合资公司赚钱，你母公司才能赚钱。光你母公司赚钱，合资公司垮掉，赚钱也不能长久。所以双方成功的关键就是如何更好地维护合资公司利益。

　　搜狐汽车：总的来说，是您听他（胡总）的多一些，还是他听您的多一些？

　　墨斐：我们俩面对面办公，新厂房没建好时我们组成联合项目中心，我们俩在一个办公室，办公桌面对面。要吵就吵，吵完了就好。

　　搜狐汽车：还是很绅士。

　　墨斐：我们一直都很绅士。