【编者按】2011年中国汽车自主品牌的生存问题再次成为业界的焦点，销量低迷、市场占有率下滑，竞争压力明显加大。9月搜狐汽车推出了第一期“中国自主品牌如何决战未来”系列访谈，邀请老一代汽车人、政府相关部门领导、行业协会、专家学者、企业领袖和中国汽车设计师从不同角度对中国自主品牌之未来进行解读，试图让情感与理智结合，探求中国汽车产业健康发展之路。

　　10月，我们再次就这一话题展开探讨，重点关注自主品牌所面临的内外部问题以及解决方式。本期出场人物：原中国汽车工业总公司总经理李刚、中国兵器工业集团公司党委书记尹家绪、全国乘用车联席会秘书长饶达。

　　李刚1978年已是一汽规划部部长，后任一汽厂长、中国汽车工业总公司总经理。在这次针对自主品牌的探讨中，他以多年来从事中国汽车事业的经验和对目前自主品牌状况的调查，特为搜狐汽车撰写专稿。

　　在中国长安集团的历史中，尹家绪是非常重要的人物。他不仅领导长安与日本铃木、美国福特两大跨国公司先后在华建立合资公司，又在自主研发上积极寻求提升。应该说，在自主、合资的话题中，他是非常具有发言权的人物。此次接受搜狐汽车专访也道出了他对中国企业、中国汽车自主品牌的独到见解。

　　饶达的父亲是新中国中国汽车工业之父，曾任一汽第一任厂长、第一机械工业部部长、中国汽车工业公司董事长的饶斌。在他的成长历程中，汽车和民族工业是占有重要地位的，同时他也有在合资企业的工作经历。90年代，他创立全国乘用车联席会。

　　在外部因素中，饶达认为，最核心的是政策环境。“自主品牌市场占有率下降主要源于政策，什么是小排量车，什么叫自主品牌，什么是新能源车，到现在哪个定义都不确定。”由此造成的困惑深刻影响了企业发展策略的制定。

　　在内部因素中，原中国汽车工业总公司总经理李刚和中国兵器工业集团公司党委书记尹家绪均提到了企业的浮躁情绪和急功近利的心态。“不要在一个品牌没有成熟前，急于开发新品牌，扩大产量。”李刚认为。尹家绪则提出，企业最大的问题就是急功近利。

　　三位嘉宾还分别就自主品牌解决痼疾的方法提出了建议。以下是访谈实录：

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　　为什么中国企业做不长？

　　一方面，这里有文化因素、体制原因，还有中国人精神传承问题。另一方面，要结合中国土壤去引进技术，开出自己的花。

　　搜狐汽车：眼下业界对中国汽车自主品牌未来如何发展讨论较多，您以前做过自主品牌，您怎么看中国自主品牌的发展？

　　尹家绪：作为一个企业来说，毕竟有一个发展规律，不按这个规律走是不行的。比如长安自主开发，就是按照规律一步一步走，开始就很慢，那时候就看其他自主品牌一会儿出来一个（车），一会儿又出来一个（车）。但是长安要求从一开始必须“以我为主”，并且每走一步都有一个自己参与的知识结构，一定要自己参与。而另有自主品牌今天抄欧洲的，明天抄美国的，最后抄得谁都不知道了，没有自己的知识积累，无法形成自己的知识体系。

　　长安就哪怕自主开发只有10%或者20%，但是要以我为主，我请你们给我们做，这个过程我要参与，慢慢地企业就会形成自己的开发体系、开发流程，形成自己的知识积累。

　　自主开发就跟做方程一样，大师可以给你一个精确的解读，而你自己做不一定清楚过程，但是一旦掌握了，总能做出精确的结果。我更看重过程的整合，而不一定完全看重漂亮的结果，哈飞是这么走的。

　　对于单纯看重结果的开发方式，那个时候我没有动心，我心里认为这条路是有问题。因为它随时可以给你开发很多东西，但你没法驾驭别人。我招聘别人是在跟我做，而现在你是买别人现成的东西，技术始终是在别人手里，你是花钱买成果，我是花钱学习这个过程。

　　长安走这个路还是非常正确的，但是这个过程开发汽车慢，一开始没有别人那么快。有的企业得到中央、媒体的追捧，但我认为这终究要补窟窿的。因为人类的成长，企业的成长都是有规律的，就像木桶理论，企业最后表现得好与差，不是以最高板块决定，而是最低板块决定。企业也是这样，必须要注重基础，不仅头脑聪明，四肢也要灵活，如果只是头脑聪明，四肢里有一半瘫痪那有用吗？所以企业跟人一样，需要的是协调发展。

　　搜狐汽车：我记得，当年曾经讨论过中国汽车是走日本模式、韩国模式，还是巴西模式。结果我们也看到，中国汽车市场是做大了，但并没有做强。为什么？

　　尹家绪：去年中国汽车市场增长了40%以上，前年也是高速增长。2008年市场不好的时候，很多人没信心，但2009年、2010年又好像天下太小了，宇宙都小了，这种心态不好。我这次去英国学习，在发言中提到的第一个问题就是为什么中国企业做不长？第二个问题是为什么稍微做得长的企业却做不强？

　　第一方面，这里面有文化因素，也有体制原因，还有中国人精神传承的问题。因为国外一个成功的企业，他的企业精神是一代一代传承的。而我们中国的企业，后人会继承，但是肯定又自己搞一套机制。中国人大都这样，自己要搞一套出来。企业断代，人的思想就断代了。

　　在中国土壤里，为什么成长不起来顶级的优秀的企业家？为什么成长不起来基业常青的企业？为什么我们1990年代品牌打不出去，中国的工艺、产品都有几百年，甚至上千年历史，但是为什么打不出去？麦当劳遍布全世界，中国上千年的肉夹馍只有陕西在卖，为什么推广不了？

　　为什么？麦当劳厨师就是掌握了工业流程，离开了很快会有人上手。他们最大的特点，就是背后有一个系统，系统里面有制度，制度里面有文化。而中国就不会把系统做得很细，不会把制度做得很具体，不会把文化一代一代传递。企业最大的问题就是急功近利，追逐媒体，希望在聚光灯下，总希望一段时间爆发。

　　我在跟国外企业探讨过程中，总觉得他们那一套系统、文化，都是一套制度，一套文化。在我们的企业却感受不到。

　　第二方面，要结合中国土壤去引进别人的东西来成长，开出自己的花。而不是今天学一个东西，明天学另一个东西。为什么日本学了欧美的东西能持续，能不断成长？它有企业的文化。而我们中国1980年代大家都去追捧日本，后来是追捧美国，到现在是老的丢了，新的没有学会，邯郸学步。再比如，1950年代有一套以主人翁精神为主的，调动员工首创精神，发挥主观能动性的一些东西，但到现在大家丢掉了，新的又没学会。