【编者按】：2012年6月25日-6月30日，中国市场学会汽车营销专家委员会与搜狐汽车共同举办的"中国市场学会汽车营销专家委员会特别峰会"在格尔木举行。参会的中国汽车营销一线嘉宾就营销渠道变革的新趋势和低速增长时代的产业政策等热点问题进行了研讨。以下是中国市场学会汽车营销专家委员会主任委员、一汽集团副总工程师周勇江的精彩观点。

　　搜狐汽车：今年开始，在全国率先尝试大区制的东风日产开始进行相应调整，使得权限更加下沉，几家主流的自主品牌厂商也开始针对不同区域市场的经销商网点进行调整，您认为这种变化和调整，折射出当前我国汽车行业营销渠道变革的一种怎样的趋势？

　　周勇江：我们先要搞清楚大区制是怎么诞生的？是因为区域之间确实有消费差异，也有竞争差异。如果没有大区制，那么对于区域市场而言到底以怎样市场为目标？从历史沿革角度到底以什么样的时间点为基础？对于品牌而言也很难管理这个市场。

　　比如我们在开发市场的时候，我们肯定会遇到这样的情况——经济发展不平衡，对于各个产品的喜好度不一样。所以我们会把市场分割成相对成熟的市场、有待于完善的市场、有待于重新开发的市场，这样我们就把市场分割成若干个成熟度不同的区域，然后来实施这样的管理，这样的管理效果比较好。而且这样的管理有利于统筹我们的物流，便于资源分配，以及协调经销商投资关系。此外，有的地方可能会尽早地实施金融、二手车、租赁这样的业务，有些地方可能还不到那个时候，这样的话区域和区域之间就形成了差异性的目标确立和考核标准。

　　然而，作为各个整车厂，总的目标是一致的，这也就是你怎么看待区域市场的问题。作为主机厂，从批发层面讲，需要形成一种带有品牌创建和建立独有性质的管理模式。这种管理模式针对谁？不仅仅针对区域网络，实际上针对市场本身，针对客户，针对竞争对手而言。在你们区域中，营销模式采取哪些方式比较合理？因为十个手指头伸出来不一样长，在你的团队当中，可以根据区域的性质，根据你对人的能力判断，派什么样的人到这个区，派什么样的人到那个区。还有我们现在品牌的公司，往往是在市场上仅仅是一个点或者设两个点，当然中国市场很大，如何向市场直接对经销商来辐射管理好呢？没有中间区域环管理环节可不可以呢？我觉得从定单和到货交割来说是没有问题的，但是日常的管理，日常的解决问题，投诉问题，媒体问题，促销问题是不可以的。

　　所以我们应该有这样一个层面，承上启下，来实施你的营销策略，来反馈你的市场信息，由此建立起来区域之间的竞争关系，区域之间的和竞争对手的战略关系，是这样一个道理，首先这是我对大区制的理解。为什么要设立大区制？你说在中国如果不设省行不行？只有市，我觉得完全可以。因为这个管理的面减少了一个层面，但是我觉得不算什么，很难管好，因为中国地域太大了，人口太多了，一个省的人口就上亿了，所以我们把省作为一个大区域单元，然后我们又把市作为一个单元，市又分了，一线城市，或者地级市，或者县级市，这个道理是一样的。当然在区域管理一定要避免形式化，一定要避免使你的工作出现重复，出现不能够扁平，不能够效率提高，而出现那种多层次的低效的管理方式。而且信息传递又出现一些失真的现象，又不能够适应市场快速反应，这个是我们将来在区域上应该严格要求和绝对避免的。

　　另外区域里面涵盖了整个营销的所有内容，包括产品的内容、渠道建设的内容以及市场营销的内容。因为市场营销当中包括产品寿命，产品的竞争能力，产品的定位，我们的营销的策略，还有客户关系的管理。所以在这个区域层面里面，就把总部需要做的事情，都在区域层面里面都把它完成。相当于指挥部前移一样，更有利于市场，更有利于区域营销人员的成熟，使他们更加能够掌握他们应该掌握的一些职能、职责和将来以后目标考核，迅速的培养。

　　与此同时，为了使我们在实行大区制管理的过程当中，能摆清自己的关系，能够秉公办事，减少腐败现象，我们应该经常轮岗，使它真正变成职业化的模式。任何一个社会，包括在日本、美国、德国，他们都是采取这种区域制的管理，也都是轮岗制，这些人和经销商的关系变得更加健康，而且围绕业务来的，而不是围绕自己个人的利益而来。而不是把工作放在第二位，把自己利益放在第一位。这种东西就是区域建制的时候需要考虑的，我们应该有一个职业道德的培养，或者是见到一些不良现象和倾向的时候，采取一些措施避免。但是如何能够使这些人更加专业，我们是一个服务性质的，还不是一个管护性的。有的时候我们的大区往往把自己变成一种类似政府，行使一种职能，而且刚从大学、研究生、本科生，或者硕士生、博士生毕业了以后，在缺乏实践和基本不掌握岗位工作性质情况下先就开始发号施令。但是我们切忌一点，在市场营销当中许多知识是有理论层面的，更重要的知识是经验知识，更重要的知识是来自于市场的经验和自身的一种感觉。我们更应该听取我们渠道，特别是经销商的意见，尊重他们的意见，顾及他们的意见，梳理和提炼他们意见的一致性，使我们竞争力更好。这是我们区域制的概念。

　　搜狐汽车：今年开始，有一些大区制实行得比较早，过去很长一段时间经营效率都比较好的企业，像东风日产，也开始面临很大的经销商层面的压力。您怎么看待，企业快速成长到一定阶段遇到的这种瓶颈问题？

　　周勇江：这个问题是这样的，我觉得我们对于中国市场的理解是不一样的。我往往会这样比喻，中国的市场就像路一样，有高有低。但是我们的生产就像车一样，车不能根据波动来这样去开，这样开不起来，这样的车变成过山车。我们希望车是平稳地开，车的速度就是它的产能，就是它的规模。如果市场在不好的情况下，我们怎么能够通过我们的生产能力来平衡我们的生产节奏，使我们生产不要忽高忽低，或者市场好的情况下加班加点，市场不好的情况下，全部都批准放假。这样的话，对社会是缺乏一种责任感的，对自身的企业也缺乏一种忠诚度的培育，而且这样的话，你的员工就流失了。我们应该怎么样呢？第一要控制自己的产能，要控制自己对于市场的发展目标，当你对市场预测和推定目标的时候，如果说和我们生产能力相比是相反的，市场需要的多，我生产能力少，这个时候其实我们是要做好价格保护，做好生产能力提高，而不是盲目去扩大你的盈利。

　　但是当市场在不好情况下，你还可以通过一种调整，将来你的生产的节拍，但是你的生产还能连续的发展，这靠什么呢？靠我们对市场的预测，靠我们对市场的策划，靠我们对经销商渠道的一个策划。如果当市场好的情况下，你把生产能力提高了，建了第一个工厂，建了第二个工厂，甚至建了第三个工厂，然后在你的渠道上也发展得很快。但是这个生产和市场都是建立在不断增长的情况下，但是中国的经济不是这样的，中国的经济是要跟全球经济结合在一起考虑，跟中国的政府对未来经济发展这种风险是在一起的。当通胀率越来越大的时候，当基尼系数越来越高，贫富差距越来越大，政府就开始调整。调整汽车产业也好，和汽车产业相关的一些产业也好都会受到影响，在这个时候怎么减少产能呢？这个时候怎么缩减渠道呢？是减少经销商网络的数量吗？这个都是不可取的。

　　其实很多问题是出在好的情况下你的规划和建设，但是你现在已经把这个事儿做到这个程度，把这个问题提给我，你说应该怎么解决呢？那我就说应该理性对待这个市场，适当的把你的价格降低也就是重新确立产品定位。因为你只有价格降低了以后，才能形成你的规模，提高你的竞争力，来完成产能基本的目标，才能让经销商通过利益的转换方式来生存。经销商过去是通过卖车获得利润，现在是不是能够通过有效的提供消费者所需要的服务组合来提高竞争力，通过对客户满意度，对客户需求的一些其他的服务功能，比如说金融、二手车、延长保修、融资租赁等的服务，抓好快修服务业务，这样的话，经销商也可以盈利。现在完全把一个不可解的题压给市场，压给渠道，压给区域，一定让他完成这么多销量任务必将会产生供需失衡，那我们只有双向考虑，即调整产能又不断完善市场管理机制，从而调动区域的积极因素。

　　假如不这样做的话，我们用很客观的方式计算一下，你这个选择的结果是什么呢？可以把这个目标完成，但是会造成经销商亏损，会造成价格的走低或失控，会造成品牌的伤害，会造成客户对你的不满。因为我去年买的车，今年价格就跌成这样，这是很简单的道理。我觉得我们应该怎么降价呢？应该是考虑到我们的汇率，考虑到我们综合市场消费能力，考虑到我们综合成本，考虑到和国际市场价格之间的关系，通过产品技术提高不断的保护自己的价格，这个时候其实已经是降价了。因为它的价值在升，它的价格没有升高。过去不是汽油直喷，现在是汽油直喷，过去不是双离合器DSG的，现在是DSG，过去没有LED灯，过去没有那么名目繁多的主动安全和被动安全，现在都有了。但是价格是一样的，你不觉得这是对产品和品牌的价值提升，不觉得这是对消费者利益的提升吗，我觉得企业应该做这样的事情。对于经销商来讲，应该做得更加理性，应该把客户端，特别是它的展厅、停车场、维修车间都变成品牌建设的一个核心地段，在这个里面让客户无处不现了解到品牌对于客户利益的保护和一种呵护，而不是打发走这么多员工，用一些廉价劳动力，对顾客的服务也缺失了标准，通过一些廉价赊销来完成基本任务，这已经完全变成一种粗放式的。

　　随着市场发展，我觉得我们渠道应该是越来越喜欢，或者是体验，通过员工给公司提的建议，来把公司的文化，公司的管理，公司的环境，是靠员工的手把它建立，而不是靠投资人的行政命令，搞好政府关系，大笔的去改进，硬件设施的改造。使软件、流程、服务标准，而且让你的顾客能够体验到你的员工对他的服务，是带有品牌标准的，而且是一个发自内心的，而且不是一个做作的，这个时候就比较柔和，困难也就迎刃而解了。在这个时候我们更需要降低渠道的成本，盲目的做广告，是不是需要呢？我觉得广告是需要增加投资的，但是要选择好你的细分市场，要在细分市场做更多的活动。要补上过去你没有补上的课，因为在市场好的时候你应该做你没做，你把这个钱省出来当做利润了，市场不好的时候，应该加倍的投入。这个毛病要改，不管在市场好的时候，和市场不好的时候，我们广告费用不能节省，我们的活动不能节省，我们对顾客的都不能节省，这个是我们要做的。

　　搜狐汽车：对于国内的经销商集团而言，当前是否也面临要建设一套市场化运作体系的问题？从市场应对到内部管理。

　　周勇江：经销商和企业我们都要按照市场化的路子，现在的经销商都在大笔收购别的经销商，使自己的集团化越来越大，广汇、庞大也好，不是一两百家，甚至于快要达到上千家，而且上市。它如何来管理他的经销商团队呢？它如何来满足企业对它经销商团队成员的要求呢？这个就摆在广汇和所有大经销商集团面前，我觉得这个时候我们不能强行给他施加压力，应该给他结合在一起，应该把他的经销商集团按照品牌分成独立的板块化，比如奥迪有四~五家，甚至十多家，这个怎么去解决呢？而且也要用品牌，用品质才行，有规模才行。比如说他的日产，或者是东本应该是怎么样。所以在这种基础上，我觉得是一个理性投资，因为我们中国已经走到这一步了，这一步实际上不是顺着企业希望的。但是造成这一步的原因，就是因为我们国家产业政策，我们国家市场发展经济环境，还有我们过去消费习惯，这些销售团队几经换人不稳定这种理念造成的。

　　你现在看看日本，看看德国，看看美国以及日本，他们都没有像我们这种现象，他们也有经销商集团，在美国有，通过基金来炒作，但是为数不多。更多的经销商是单一品牌的，比如我是跟奥迪合作，我可能有五、六家，但是我不会有竞争的宝马店，不会有奔驰店。假如我是一个私营的，我完全是一代一代家族的，从爷爷辈，传到爸爸辈，传到他这一辈，他的将来传到下一辈去，是这样经营。而不像我们，现在感觉到非常奇怪，几个人合伙。慢慢越来越利用资本运作，怎么从银行贷款买土地，怎么把土地押给银行，怎么得到批准，怎么包装，怎么把它卖掉，这个经销商又是什么业务都搞，比如房地产业务搞，汽车零部件也搞，证券也搞，最后造成它的技术性最小，因为它把市场的竞争变成内部的调整了，当奥迪好卖的时候，把钱都流向奥迪，当那个车好卖的时候，把银行贷款做给他，是这种平衡，这叫平衡吗？市场变成他家了吗？那不是我们在竞争，是他在左右我们竞争。这个是在我们渠道当中，这种现象是已经形成了，这个也不能怨天尤人，这就是我们各种各样的环境因素导致的。

　　然而，在这种情况下我们要建立品牌，要建立健康的金融机制，要有利于消费者，有利于市场，有利于社会，怎么办呢？就得要生产企业，要面对现实，在品牌的长远规划上，怎么跟那些经销商集团结合，怎么梳理出你的策略来，这个是非常重要的，但是这个课题不是靠我们一个简单的特别峰会就能找到答案的，但是每个企业都有自己的做法。因为每个企业规模不一样，每个企业像东本理念，日系产品也好，产品数量少，但是产品规模大，总体的产品规模也还可以，这几年走得也算好。他们走的这条路，确实值得我们来学习的。但是有的品牌不是这样的，产品之路非常多，而且形成规模，单一产品形成不了规模，这个时候他是靠品牌来组合构架形成的。所以他的渠道建立和产品少规模大的渠道建立完全不同。

　　搜狐汽车：现在您看国内好几家自主品牌奇瑞也好、长城也好，今年都在调整它的网络，收缩它的网点数量，您觉得在目前这个市场环境下，对自主品牌是否有更优的路走？或者企业长远发展来看，应该选择怎样的方式来度过这个成长阶段？

　　周勇江：肯定是有更优的路子，比如现在也有一些自己的榜样了，我们是不是可以考虑考虑，他们怎么考虑他们的品牌和渠道的的。纳智捷是裕隆和东风合资公司，你说中国的品牌行不行，它没有外国的血统，但他们的做法值得我们深思。

　　搜狐汽车：在东风的规划里面它也是自主很重要一个部分。

　　周勇江：对，他们网点建设比较稳健，根据他的能力提高而去建设，而且现在品种比较少，品牌比较突出，另外自己掌控的能力比较强。对于它的后续产品都已经有了，因为它的后续产品首先在台湾用，然后再拿大陆来消化，所以这个非常符合亚洲。比如北京很快实行环保的国五标准，纳智捷肯定都能达标。而我们现在企业发展这一方面，市场的发展还有政府的一些引导，法规引导，还有我们一些研发，好象总是在时间点上晚一个节拍，这个对市场营销来说是一个大难题了。

　　我们也有其他的自主企业，像奇瑞、吉利。他们现在调整自己也是对的，但是调整是有一个非常痛苦的过程，因为这个会给自己带来很多损失，客户的损失。比如说现在全国保有量已经很多了，怎么满足已有客户的维修呢？我觉得这个调整，更多的应该学习一些丰田的经验，丰田的经验是什么呢？投资人很少，每个投资人建的分店很多，这样的话，它覆盖的区域很大，然后为客户服务的点很多，但是投资人都是一个人。

　　搜狐汽车：您看，今年像长城这种过去盈利水平非常好的自主品牌企业，在网络调整上动作也比较大，他们可能也遇到了比较现实的问题。

　　周勇江：这个就是前几年我在营销峰会上我就说过的，我说市场不是老在这样增长，我一直在跟大家泼冷水，我一直预测。但是这种预测没有得到大家在行动上的响应，而且我曾经说过，我说我们合资品牌产能不足，那个是过剩呢？合资品牌的产能会在08、09、2010年不足，进而投资扩展，会在2012、2013、2014年产出，所以无论自主或者合资在2012、2013、2014年是最难的了，合资品牌会打起价格战，他们在打的同时，就把自主品牌更是逼到了最底线，更困难了。因为他们在打的过程当中会把价格一步一步降低，另外提供的产品也一步步下探，比如说像奥迪和宝马都有这个系，奥迪有A1，但是现在还是进口车。大众未来可以向中国投放一款很低价位的小型车，而且比POLO还小一点，而且那个车特别好看，特别实用。这种转变，也迫使自主品牌的生存境遇更加艰难。