（李安定——独立汽车观察家、网通社社长）正如尹总所说，从2007年开始，奇瑞就开始了战略转型的发展探索。对成败经验与教训的反思，对大环境和新形势的评估的基础上，经过思路碰撞和讨论，近期，在公司高层形成了认识一致的《奇瑞发展战略思考》。将成为今后一段时间，奇瑞转型的方向。

　　8月25日，奇瑞新的新闻发言人，主管品牌战略和产品规划的总经理助理黄华琼，向笔者介绍了《奇瑞发展战略思考》的主要内容：

　　战略转型的背景

　　黄华琼：从1997年到今天，奇瑞高举自主创新的大旗，经历了15年发展。在中国的汽车行业创出一条比较独特的自主发展模式，但是品牌溢价能力弱较弱，产品线过多过杂，管理粗放等弊端，对于奇瑞的可持续发展造成了很多的限制。目前，说奇瑞是第二次创业也好，第二次突破也好，实际上就是希望找到一个新的发展战略来支撑。

　　从外部因素来说，目前整个消费市场在升级，低质低价产品在一二级市场萎缩，自主也好、合资品牌也好，所有的产品都在往下走，原来传统意义上的自主品牌所独有的传统市场实际上已经不存在了。合资企业产品下探，挤压着自主品牌的生存空间。举一个例子来说，上海通用的赛欧，现在终端只买四万九千八，它一个月的销量一万九千辆，我们的风云二排在第二，五万元左右，跟我们成为直接竞争对手。换句话说，人家拿了一个产品打了自主品牌的一堆产品。

　　还有一个问题就是市场资源的问题，包括经销商的资源，现大家都在往合资、高利润的品牌倾斜，对我们的压力非常大。

　　从内部来讲，我们看到了一个管理的问题。当初产品规划不合理、产品布局不合理，品牌溢价能力低、经营的状况差等问题，促使我们向品牌国际化方向转变。

　　2020，成为最具国际竞争力的汽车企业

　　黄华琼：这次战略转型要解决的问题是要厘清我们企业的定位，确定发展目标。根据奇瑞的发展目标制定我们的发展模式。重点是梳理调整品牌架构，提升品牌价值；梳理调整我们的产品架构，形成产品或产品线的核心竞争力。

　　现在初步划定阶段性的目标，是到2020年，奇瑞要成为“最具国际竞争力的汽车企业”。包括三个发展阶段，从目前到2016年是第一个阶段，目标要成为本土最强的汽车企业。这里面不仅仅是销量问题，还有我们本身的技术、体系、国际化的整合问题。实际上是要打造一个具有国际水准的体系竞争力核心。但是这只是我们的起步，所以我们的第一步是国内最强。2016年到2020年是第二个阶段，随着我们第三代产品的逐步上升，我们希望局部能够达到合资企业的竞争水平。最终的目标就是2020年以后的第三个阶段，我们希望成为具有国际竞争力的企业。当然这是我们美好的愿景，但是进入欧美市场是我们既定的一个方针。

　　在第一个阶段，就是2012年到2016年，我们再细分成了三个阶段，就是2012年到2013年，我们称之为积蓄能量，也就是说做一个产业，一个品牌，两个产品线，打造核心的竞争能力。2014年到2015年我们力争做到年销量到100万，销售网络1000家。到2016年我们希望成为我们刚才说的本土核心竞争力全新的战略产品开始上市，产品力与合资品牌的产品能够接近。

　　回归一个奇瑞品牌，开发两个产品系列

　　黄华琼：达到三个目标，首先是要树立全新的发展理念，长期以来，我们是追逐规模和销量，今后逐步向品质、品牌、国际化的方向发展。一，过去是产品为导向，现在变成品牌+产品；二，过去所谓的自主国际化，实际上是走出去做销量，今后我们还要引进来，同样也要开展更广泛的多元国际合作；三，还有一个是自主创新到国际化创新，国际化自主创新实际上现在是站在国际标准的、更高的层次，更宽的事业、更高的标准继续创新。

　　奇瑞一个重要的改变，是要回归一个品牌。原来我们有那么多品牌，今后将集中资源打造奇瑞一个品牌。凯瑞独立成为商用车品牌。威麟和瑞麒要花两年的时间慢慢退出，雪藏起来。

　　回归一个品牌，就是集中建立一个品牌体系，原来品牌体系相互之间的资源是分割的，也有一点重复建设，我们的目标实际上就是慢慢调整，回归一个体系，由一个体系支撑将来的企业发展和运营。

　　坚持一个标准，原来有各种各样的标准，实际上我们要把它回归到一个标准，在一个体系先坚持一个标准来进行我们的运营理和产品管理、生产管理。

　　另外就是发展两个差异化产品系列，我们对现有的产品进行充分梳理，同时要实施平台化的战略，加强平台资源的开发，最终实现两个针对不同产品客户群体的产品群，一个就是A系列，还有一个就是E系列。

　　最终，奇瑞要形成三个核心能力，一个是我们的技术核心优势，第二个是国际化战略优势，第三个是体系标准的核心能力。通过组织架构变革，实现“纵向职能体系和资源整合，横向产品线拉动”的矩阵式管理体系。将技术优势通过体系转化为市场优势。