任鹤年：非常高兴参加今天的论坛，感谢设置了一个经销商的讨论。也感谢ADP的忻总，为我们经销商说了几句暖心的话，我们听了非常温暖。也感谢主题场的领导，为我们呼吁，非常关注汽车产业的发展。我们经销商群体，我们的流通环节，更需要社会、政府、媒体，也包括整机厂的关注。流通是中间环节，流通是实现金钱的飞跃。中国能成为全球第一大汽车市场，我们的经销商群体做出了巨大贡献。今天我们的主题是“新形势下经销商的出路”，汽车金融是出路之一。什么是新形势？我们也提到了北京的限购政策，讲到了日本的地震、海啸，以及一些扶持政策的推出。这些是偶然性，它反映了产业发展的必然。从现在开始，中国汽车市场已经由导入期进入普及期。这样发展阶段变化必然带来产业的深刻变革，会有很多发展趋势。

　　我觉得数字的预测确实很难，但是，我们可以进行趋势性的判断。我个人有几个观点，新车市场将在未来五年到十年保持10%左右的高速增长。一般行业惯例，汽车市场的增速大约是GDP增速的1.5倍。“十二五”规划我们国家的GDP增速是7%。新车市场仍然有较大发展。我们判断到2015年会接近3000万辆；第二，与汽车市场进入中速发展期相对应，汽车服务市场将迎来快速发展的机遇，包括我们探讨的汽车金融、维修服务，也包括二手车市场发展。甚至某些功能，随着汽车保有量的增加，在某个时点会出现爆发式的增长；第三，汽车市场将加快向二三线市场的渠道下沉；第四，汽车流通业态将呈现多元化和立体化。整机厂已经关注到要渠道下沉。我觉得渠道下沉，首先是流通业态要进行变革，不可能以单独的4S店模式来满足中国区域发展不平衡。我们认为在未来的流通业态上，像长安集团也在探索的汽车超市，包括我们探讨的网络销售，我们认为将来一定是多元化和立体化的；第五，我们认为在汽车进入普及期以后，市场竞争将逐渐从产品竞争向服务竞争转变。产品发展到现在，还有差异，但差异不是很大，更重要的是服务力的提升；最后一点，也是我们经销商热切盼望的，我认为在未来会逐渐构建更加均衡共赢的厂商关系。因为现在已经从产品力向服务力转移。服务力要到达终端客户，只能靠经销商团队。整机厂要把经销商当做最大的资源，要以客户为中心，像忻总的模型提到的，我们有一个共同的关注点就是以客户为中心。我们要构建利益共同体。我不知道整机厂每年会不会关注经销商满意度。这是我提到的未来发展趋势。

　　关于经销商应该如何应对，我认为应该加快从资源型向服务型的转变。所谓资源型，我们原来更多地是争取好品牌、好政策，今后我们要以客户为中心，要通过差异化服务，使客户资源化。要加快从汽车经销商向汽车服务运营商的转变。有两个发展方向，有两个模式的创新。一个是商业模式，一个是管理模式。商业模式是第一，区域经销商应该精耕细作，通过精细化管理，开发客户、维系客户。通过客户资源达到一个程度，再整合、再开发，形成良性循环。实现从基层客户，到忠诚客户，乃至终身客户的发展；第二是对汽车服务价值链的打造。经销商应该未雨绸缪，主动求变，要主动发展汽车金融和二手车服务领域；第三，我们应金融的理念、金融的形式来整合客户资源，尤其是对大型经销商集团。服务功能非常多，客户资源积累到一定程度，就应该用金融的形式来服务；第四，打造经销商服务品牌，与整机厂品牌有效结合。信息化系统的推进，包括跨品牌、跨区域的经销商集团，以什么样的形式更好地整合客户资源。我跟大家分享一下我这些不成熟的想法。

　　王炜：从去年开始，我们的心也是一揪一揪的。因为北京出台了限购政策，所有的金融机构就提高了风险意识。我们还需要时间，我们不能说得太好，也不能太悲观。我们真的不希望出现扰动，给我们正在稳定增长的汽车行业带来困扰。日本大地震发生以后，我们内部又来了一个正式的风险提示，系统性风险，严密关注客户中日系品牌占比比较多的厂商、经销商集团。我觉得鉴于今年的流动性趋紧，实际上市场上泛滥的流动性，大家能看到，不断通过央行的市场操作，连续9次上调存款准备金率。通过数量型工具，我们就发现它只能对冲外汇账款、贸易顺差、FDI账款。这对我们来说又是很不利的。鉴于这种情况，迟总，你来说说看，你理解的不确定性是什么？

　　迟亦枫：的确是这样。对整个行业来说，尤其是对汽车经销商行业来说，今年的日子过得特别不踏实，一件事情加一件事情。今年真正意义上成为了一个拐点。不管是偶然因素，还是必然因素。必然因素是相对饱和市场，指的就是一方面市场在成长，一方面网络布局更高速地成长。它的成长把原来成长的动力全部对冲掉了，出现很多问题，经销商的收益性，包括调息等等这些。我简单算一笔账，一方面是库存在增加，价值在下降。这意味着汽车财务成本达到了很惊人的高度。与08年比较，在目的这个时点，绝大部分企业的财务成本都在很惊人的高度上，收益空间被压缩的非常糟糕。这只是空间的影响，其实问题进一步出现，刚才王动谈到的系统性风险，大家都很担心。其实这就是系统性风险，如果零部件供应出现问题，这就是系统性风险。一方面看着这些部件在发愁，另一方面在想我们有车卖比没车卖好一点。一句话来讲就是心情很复杂。第一个产品的匹配性，第二是在经销商行业的市场整合已经开始的前提下，手里的资源是有限的。怎么样依托经销商集团化的趋势制定相应的策略，这是抗风险能力更强的方式。以集团背景或者是主机厂联合的情况下，服务线路的设计，包括抗风险的能力，大家的思路都是完全不同的。现在恐怕是一个时机。对于银行来说，会以比较好的抗风险能力看待业务。行业需求可以更集中，效益也是更好的，收益也会更高。