东风汽车公司总经理朱福寿

       主持人：在东风的“十二五”500万辆规划中，东风风神会占据多少？

　　朱福寿：东风风神的目标是30万辆，按照现状，这个目标很有挑战性。最近徐平董事长多次强调利用全公司资源和力量发展东风风神，下一步我们将从机制和体制方面调动资源。把东风风神做大，是我们的第一要务。

　   探索另外一条路

　　“2005年我们启动自主品牌，选择路径有点不得己。前面我提过，三种模式东风都没有。东风是不是在做另外一条线？如果做好了，同样也是引领。”

　　主持人：中国有句俗话“新官上任三把火”，履新之际，您的第一把火怎么烧？对未来工作重心有何考虑？

　　朱福寿：目前东风董事会已规范运行，决策层和执行层分开，今天的东风公司总经理和过去很不一样。东风要做的事情，你们很清楚，最大的课题就是如何加强自主品牌乘用车建设。我上任后做的第一件事情，就是到自主品牌乘用车公司去调研，我不是去解决什么问题，而是希望大家能统一思想，统一认识，能够看到一个东风自主品牌良好发展的环境。

　　现在东风公司内部对自主品牌发展的声音特别杂，这是一个很大的问题。如何统一认识，围绕自主创新，围绕海外战略，围绕内部组织机构优化，以及在资本市场上的作为，这些都纳入到我们的十二五规划中，我们会一个个推进。

　　主持人：针对产业集中度的问题。您曾经表示过，未来的竞争不是单一企业的竞争，而是联盟的竞争，这种联盟应该采取什么方式？东风会不会建立这样的联盟？

　　朱福寿：中国的国情很有意思，不管是合资，还是重组，很多企业宁做鸡头，不做凤尾，这种思想非常普遍。因此，简单收购阻力非常大。尤其是在汽车快速发展的黄金十年里，大家日子都过得去，如果按照这种思路收购，客观上就有难度。更何况，国家的一些税收政策并没有对此进行鼓励，新政策仍在调整中。未来5年，我们不排除考虑具体形式下的联盟，可能是资本层面的置换关系，或者磁场关系，或者没有磁场关系的联盟，甚至包括双方研发公司同时研发平台，费用共同负担等多种形式。

　　主持人：您刚才提到解读市场能力的提升，这个能力如何提升？

　　朱福寿：这是针对东风自主品牌乘用车而言。像东风这样的企业，引领行业发展是我们的责任和义务。在商用车领域，我们确实做到了。但在乘用车领域，我们从2000年合资企业以后才开始做，确实还存在差距。

　　我那天开玩笑，过去我做零部件，当我从零部件调任分公司时，我对市场一无所知，因为过去我只是一个制造型干部。如何对市场、对客户、对产品进行准确把握，这需要实践积累，而不是坐在房间里想出来的。

　　从这个角度，2005年我们启动自主品牌工程，选择路径有点不得己，包括我们先做商用车，先做合资公司，再安排自主品牌，也是从实际情况出发。前面我提过，三种模式东风都没有。东风是不是在做另外一条线？如果做好了，同样也是引领。通过实践后，我们认为对客户和各个细分市场的了解更加准确。在今后的商品企划中，我们的商品定位将越来越贴近客户。

　　主持人：东风已连续5年保持50%以上的增长率，高速增长背后的原因是什么？

　　朱福寿：十一五期间，东风的确呈现快速增长态势，2010年整体销售收入达到3450亿元，利润总额300亿元，上交税收310亿元。所有上市的汽车公司里，我们的毛利率最高，为什么？原因如下：

　　一是规模急速增长，边际效应越来越大；二是在投入产出这块，我们这几年的实际销量远远大于产能。2010年我们的产能是220万辆，销量是262万辆，开工率达到120%；三是在成本控制上我们下了大功夫，如襄樊工厂已成为日产的标杆性工厂；四是加大对各个板块的绩效考核，使其充分发挥各自潜能与智慧；五是在商品企划时成功定位车型，如日产车型和本田车型都很成功，没有出现大问题。