失去的双龙

　　面对失败，人们往往选择性遗忘。双龙在中国汽车业是一个不令人愉快的谈论对象。

　　事实上，相比人们津津乐道的成功案例，双龙对中国汽车业更具价值。失败不是成功之母，反思才是成功之母，对上汽双龙事件的分析反思是避免今后类似事件发生的基础。朝鲜战争给美国带来耻辱，而朝鲜战争案例分析60年来一直是美国军校的必修课，上甘岭战役在西点军校战役教科书上被排在仅次于珊瑚海大海战之后，美国还建设朝鲜战争博物馆来纪念这场战争对国家的意义。不回避、分析反思是这个世界上最强大军队面对失败的态度。

　　中国汽车业，对双龙事件谈论得不是太多，而是太少，大部分观点聚焦于工会的强势和上汽对当地文化准备不足。

　　问题是，在韩国，工会强势的并不止双龙一家，现代、三星、LG等国际一流企业就是在这样的环境下成长壮大的，小小韩国GDP超1万亿美元、人均GDP超2万美元早已迈入发达国家和高收入国家行列。

　　如果归咎于外人水土不服，美国通用的经历说明了这一理论站不住脚。2002年，通用汽车并购韩国大宇之后，完全利用了大宇在中小车型上的品牌和技术，并把诸多车型改造后引入中国、欧洲多个市场，取得巨大成功。上汽并购双龙的初衷与通用并购大宇是同一模式，为何上汽没有做到的，通用却能顺利实现？通用对大宇技术的利用是明摆着的，为何没有遭到工会大规模的抗议抵制？

　　不能否认韩国国民存在一定的“半岛”心态，对美国人心服口服、对中国人来并购处处设防，但更重要的原因在中国企业自身。近年来的中国企业海外并购，如TCL并购法国汤姆逊彩电、TCL并购法国阿尔卡特手机、联想并购IBM个人电脑业务、中化国际收购韩国仁川炼油公司、中铝收购力拓，均以收购失败或收购后巨额亏损结束，至少迄今为止还没有出现过一桩成功收购、成功运作的案例。事实告诉我们，中国企业在资本运作、海外并购方面还有许多功课要做。

　　具体到上汽双龙并购案，金融危机、大企业被外商集中并购后引发韩国外资厌恶症都是引发失败和抵触的因素，但核心问题仍是上汽经营能力有限、并购经验不足。

　　曾任上汽股份副总裁、有过多年海外工作经验的汪大总说过：汽车企业的国际化要稳扎稳打，要做好策略、产品和人才三方面的准备工作。上汽在双龙项目中恰恰输在人才上。

　　并购初期的上汽团队中，除陈虹外，其他人的资历和能力都不被韩方认可，先入为主认为他们不能管理好双龙这个海外合并企业。韩国企业类似日本，很讲论资排辈，中方派出的人员，除了江志伟58岁外，其他人平均年龄44岁，最年轻的只有37岁，而双龙的50多名韩方管理员人大部分在企业工作了二三十年，年龄大多在50岁上下。韩国人认为中方人员缺乏跨国经营经验，甚至不曾完整地运作过一个汽车制造企业，更不用说在国外企业工作过，这在韩国企业里无法服众。

　　还有人才本土化问题。双龙前社长苏镇王官在双龙工作30多年，1999年任社长后曾几次把双龙从破产边缘拯救回来，具有相当的经营管理能力。更重要的是苏与工会关系密切，双龙管理层中只有他镇得住工会。

　　2005年11月，苏镇王官被罢免，其亲信高管也相继离职，表面理由是经营不利，实则因为中方无法容忍苏的以权谋私：在收购之前，苏得知盆塘服务中心扩建计划，用家人名义买地然后租赁给双龙牟利，还因收受供应商的好处费而使采购成本高居不下。

　　客观来说，苏并不是刻意与上汽为敌，他只是韩国官商文化的一个典型代表，此人既是双龙改革的障碍，又是维系中韩双方的纽带。两害相权取其轻，如果处理得当，苏的积极作用大于消极作用，上汽却选择了最简单的处理方式，为合作破裂埋下后患。苏被罢免后一直和工会过从甚密，屡次罢工背后都有他的影子出现。

　　韩国成均馆大学现代中国研究所所长、曾担任双龙汽车资深顾问的金镛准教授认为：“苏镇王官是一个能够连接中国与韩国业务的人，和工会又有良好的关系。对于缺乏海外运作经验和人才的上汽来说，不能赢得苏镇王官是很大的损失。”

　　俱往矣。所有分析回顾不应只针对上汽，因为无论是经营能力还是海外并购经验，上汽已是中国车企中的佼佼者，连上汽都不能做到的，只能承认，我们火候未到，还需苦练内功。