【“经销商集团化趋势下的厂商关系”主题研讨】

　　主持人：搜狐微博有一个提问，现在大的经销商集团拼命扩张，而且有些主机厂明确的限制这种行为，未来那些大的经销商，如果说不断的集团化，不断的发展壮大之后，未来是店大欺客，还是客大欺店？现在以主机厂为中心的一种模式，对未来的话，大的经销商集团化，会不会对主机厂在产业链上有所威胁？大家之间是一个什么样的模式？

　　华明耀：汽车市场走到今天，经销商企业集团化已经是一个趋势。刚才我说那一组数字就想说明一个问题，经销商企业集团有很多特有的优势，比如在区域开拓上的资金，人才物力，以及管理资质，管理的提升，甚至包括上午重点提及后市场服务延伸经济，他们在这一方面能力更强一些。所以它的存在是有它的必然性。作为厂商来讲，自从有了经销商合作，要怎么发挥它的优势，是厂商之间共同应该研究的问题，怎么把这种优势变成这个品牌发挥的作用巨大化，这是应该探讨的问题。从我感觉来讲，既然是这么谈的，过去一般经销店与厂的关系发生一些变化，就变成企业集团与集团之间战略关系。既然是战略，大家有一定的共同目标，就要有游戏规则，双方有一些共同默契才能走到一起。实际上集团经销商在选择企业一样有游戏规则，符合游戏规则我们就在一起合作。作为厂家要调整好自己的心态，怎么布局和开拓市场，用户满意度方面多与经销商结合：作为经销商要负起责任，是品牌建设和用户的一种满意，区域市场的份额等等，这就是互相之间有一个共同的默契，来达到这个境界。这是战略合作的关系。

　　吴刚：所谓经销商集团化合作，也不是简单的经销商集团化合作问题，主流还是主机厂和经销商关系的问题。只不过集团化经销商实力表现更为突出，因为几年过来以后，实际上已经发生很多变化了。市场发生了变化，主机厂和终端的能力发生了变化，价值观、文化发生了变化。几年以前去依靠产品打市场，或者说依赖一个甲方决定一个盈利的模式已经被打破。

　　第二个讲到了环境也发生了变化，我们看到了更多的主机厂的人进入到了中端流通领域，我们看到流通领域经销商已经进入主机厂，甚至做到比较高职位，说明整个行业共赢性非常大了。

　　第三个就是文化的东西，或者行业的东西。正是因为有了这些人互相渗透，对于整个行业和双方合作的未来的规划，更能找到基准，也不再简单是一个主机厂身份，或者一个终端的盈利身份。这是他的一个背景。如何看待合作关系来讲，我觉得核心一点，作为主机厂的品牌的发展和经销商的成长，作为主机厂业务规划来讲，应该同样分担，这是一个基准。在经销商选择主机厂，或者主机厂选择更广阔合作主体情况下，还依赖于由小做大业务磨合过程中做成的结果，而不是简单的一厢情愿。

　　赵毅：经销商集团化走得不会太远，之所以有集团化需求和趋势，错还是在主机厂。他们可能认为主机厂逼得很严，让品牌没有话语权。这个趋势出现以后，实际上这个产业里面话语权永远在主机厂，这是毋庸置疑的问题。我想这个问题的解决，一定是大家有这样一个共识，一定要有这样一个合作。

　　单志东：在过去几年我们汽车市场发展很快，但是我倒是觉得关于汽车市场营销理论的起点总结和提升未必和汽车厂发展速度一致，我们一直谈论的汽车经销集团定义是什么？仔细想来分门别类，不能用一种概念概括一切。有这样几类，第一专职做这样一个品牌，东风日产有一个经销商企业，在一个省做了二十多家东风日产的专卖店。第二类，昨天接触一个经销商，他说我有十来个店，跨越了七八个城市，囊括了差不多七八个品牌，管理幅度非常大的。还有一种陈总这边的，对于三类企业来讲话语权不一样的，管理幅度很大，管理很多个店基本没有话语权，对于一种来讲有二十多个专卖店在一个省，真的制定营销政策的时候，不得不问问他们的意见。还有一种像航空母舰似的，现在品牌那么多，不可能多关注，重点的品牌投资比较大，制定政策的时候也得听听陈总你的看法是什么？对于厂家而言，谁有话语权，厂家还是希望厂家有话语权的。有的时候就像找对象一样，一家两口子，他老公有话语权还是老婆有话语权，最重要是适合自己最重要的，每个品牌是不一样的。

　　柳玉春：集团化发展是一个必然趋势，任何商业行为都是优势资源聚集，像上市公司圈那么多钱，资金实力，包括专业性，他的要素比单打独斗的店肯定有很多优势。作为厂家上来讲。集团化经营最重要的一条还是毛利率，销售毛利率，售后毛利率。这个毛利率决定盈利水平，决定股价高低，不太关心品牌价值提升，客户满意度，这些都不太关心。作为厂家来讲我第一要求市场占有率，第二品牌提升还有客户满意度提升，所以诉求点既有相同点，又有分歧点。

　　陈玮：刚才提到很多具有政治意味词汇，比如说博弈，比如说强势弱势，比如说话语权，甚至包括战略这两个词都是具有某种概念的政治意味。作为经销商集团和主机厂这样一个关系中谁强谁弱已经看得出来，五个主机厂只有一个经销商，而且我这个经销商也是半路出家的经销商。从技术上来看，包括我个人做出一些努力的尝试，首先在体制上一个对应，经销商集团和厂商沟通，我们说沟通这样一个体制上的对应，这个是我作为集团第一在考虑的问题。我参加经销商行业之后，我马上会考虑这个问题。我想很多经销商集团都会在两难之前做出抉择，比如有一两百家店的时候，不能再扁平化管理，这时候就会出现事业部体制。事业部分成两个趋势，一个是区域事业部，我们看到很多超级经销商都是采用区域事业部，比如以省为单位，或者以城市为单位，区域事业部体制。也有品牌，以品牌事业部为体制，说实在两个选择中间我纠结半年之久，最后选定的方案，包括现在执行的方案是品牌事业部体制，而品牌事业部事实上就是在对应经销商集团和厂商的沟通关系。它对全体收益负责，不存在在集团内部进行利益妥协的问题，好的品牌就做，事业部体制下极大程度平衡这种关系，每个事业部领导都要对自己负责。比如丰田就多做点，让日产少做一点，没有这样的事情。第二个和主机厂对应问题，有一个问题完整的沟通体制，我有四十家店，我这四十家店和主机厂怎么样进行沟通？如果单点对单点沟通会非常有效率。通过事业部方式和主机厂进行沟通就会产生一些效率，这个效率就会提升。包括整个管控就会稍微好一些，也基于这样的原因，我确认一个事业部体制。通过事业部体制建立基本的沟通体制，这是技术问题。第二个沟通是什么？沟通首先是一个运营方面的沟通，包括运营一些维修网络沟通，运营质量沟通，投诉客数，说白了经销商要资源从哪沟通，厂家要压任务从哪沟通，把线头抽出来进行一揽子沟通，就是运营方面的沟通。我想每一个经销商集团，不管它是以什么角色什么样品质来对应，都会有这样的沟通。作为主机厂都有非常清晰的中期企业计划，作为经销商集团也会有一个非常清晰，而且正在逐步建立这样一个目标体制，目标拉动型的体制。这样的体制通过这样的沟通机制，事业部的机制，包括集团支持下的机制。如果说是能够和各个品牌的中期事业计划相对应，我们应该承担什么样的责任，围绕着中期计划，不要说五年，我们说两年或者三年这样的体制，我相信这个对于整体的效率也是有提升的。所以我想谈的是一个技术问题，而不是政治意义上的，我们说政治概念上一些强势、弱势，或者说博弈。我本质上的观点，认为通过技术上大家的对应，对于整体的网络效果是有提升的，这样大家才是共赢的。

　　主持人：我单独给陈总加一个小问题，周总在微博上提出一个问题，怎么看待汽车企业自建部分直营4S店，会否和渠道成员发生冲突？我们知道周总负责一汽服务贸易，包括熊总负责北汽服务贸易。

【中升集团控股有限公司首席运营官陈玮】

　　陈玮：有关这个问题我和周总某一段旅程车上有过这样的讨论。第一在主机厂直营网络中间的确有成功案例的，不管东风、南方或者上汽，的确有成功案例，这是第一点，是对的。而且从理论支持上来说，他具有的对于整个品牌支持作用，比如说进行一些轻业务的导入，进行试点，进行流程规范化，对主机厂获得一手信息等等这一方面有极大的帮助。因为你是财务投资人，所以你有机会获取完全准确的财务信息，而市场所有行为归纳为财务信息板块上来。第二点，我认为对于网络公平性也许有一定程度的伤害，在之前不会出现这些问题，我们看上汽以后，或者东风、南方也好，他们在行业中存在，并不是在这个时点开始，他们开始时点是01、02年，甚至更早。那个时候网络布局相对比较冲突，我说冲突的并不是那么严重的。整个时机上面可以有争辩的地方。这是从经销商的角度来考虑问题。这个中间有没有说会认为主机厂直营店一定会获取更多的资源，或者获取更多的支持？会不会有这样的想法？作为一个经销商有这样的想法是自然的。

　　单志东：我想谈谈我的想法，其实我是认为主机厂不要做直营店，专业的人干专业的事儿，本身是主机厂干嘛做专营店，做专营店一定是有利可图。但是这个并不是绝对的，我举一个例子吧，比如说东风日产，在某个阶段出现某一些店要倒闭了，不行了，这个时候主机厂出现了，你这个地方没有经销商去做，那么我来做。或者某些空白地区没有人来做，我来做。有一个例子在美国，那些最赚钱的行业都是大家竞争，没有国有的，比如电话费，没有垄断的。把这些最有利的利益给经销商，厂家做一个补充。一般观点里面不赞成厂家做直营店的。

　　华明耀：现在大的企业经销商集团，也慢慢尝试着学着做汽车，很难区隔了。我们作为主机厂发展自己4S店，进入流通环节。我看这个报告的时候，制造企业和后市场服务慢慢越来越互相交流，但是作为我经营的夏利，坦白讲一个店都没有，但是随着跟大经销商合作关系越来越密切，这种多种形式就出现了。有些是作为一个补充，有些是作为一种培训的形式。我觉得不一定非得是或者不是，就是做一个补充。

　　主持人：有请周勇江，和流通会长沈会长点评一下。

　　周勇江：谈不到点评，上面在开会下面也在开会，讨论的是一个问题，大家站在一个不同定位点讨论问题。集团化是两种趋势，一种趋势制造业也在集团化，一种零售商也在集团化。经销商在实现集团化有正面的，也有对厂方应该形成一种负面的，正面的东西是什么呢？集团化本身是一个规范化，规模化，成本最低化，利益最大化，甚至说在积累人才、经验、资源的整合这一方面它都处于一种竞争的前端，或者一个趋势，这是一个好的方面。

　　经销商集团化会带来一个问题，以利益为主导的最大化，在利益当中选择最大化。任何一个企业都有他自己的战略规划，这个战略规划实际上是一个企业发展的定位关系。我们可以看到国内著名的企业除了奔驰经营以外不经营别的品牌，然后逐渐发展。丰田一个代理商，除了雷克萨斯二十多家店也不会经营别的，分成家族式集团化，也是大的经销商，但是能经得起市场在需求高峰和在经济衰退时候的低谷，它都能生存下来，而且它的经营业务方面渗透到了真正的客户关系管理，而我们所说的客户关系管理仅仅停留在概念上。我们的销售公司的销售不产生任何价值，是变现于前面那些价值最后端。在两个集团当中对于生产企业中高端品牌是有利局面，对合资以外品牌是不利局面。经销商垄断了以后包括它的垄断，由于不断提高竞争力，比如这个经销商店税收的发展。这么多人才，总经理，年薪酬体制越来越高，奥迪店发展多少，奔驰宝马店发展多少。我们迅速提拔人才，过去总监变成总经理，这个时候人力资源成本是在迅速提高。给自主品牌带来的问题是什么呢？谁来为你投资土地，投资人力资源，投资建店。这样的话，形成集团化以后，对于生产制造业集团中高端品牌是有利的，对于合资品牌是不利的。中国经销商集团和美国经销商集团不一样的，我们经销商集团当中往往多品牌竞争，另外一个多元化经营，不光搞汽车还搞别的，第三个走向市场资本运营，上市，这样带来的问题越来越大了，它的问题越来越巨大化，发展速度越来越快，把汽车这一块已经作为一个成长过程当中的实体业务。按照这种趋势导向，对企业品牌忠诚度，对企业话语权就会出现另一种局面。我希望这是产业链不可分割的纽带，而且大家是紧密相连，围绕品牌驱动这个市场，来获得各自利益的一个机会。

　　作为生产企业如果在这种情况下，你是两条腿走路，又有合资品牌又有自主品牌，怎么兼做自己品牌，我们现在网络规划只有网络规划，只有品牌战略没有集团战略。美国的服务贸易主要还是金融二手车、租赁车、物流这些方面来体现，但是欧洲不一样，北美不一样，日本不一样，没有形成大的经销商体系，是比较分散的，家族式的。而且厂商关系是非常稳定的，形成了品牌基础。这是我的观点。

　　沈进军：经销商和主机厂坐在一个平台上讨论这样一个关系，我觉得是非常有意义的一件事。尽管今天台上是五比一，一位经销商，但是我觉得过去经销商集团经常在注意这些东西，我想主机厂也在注意这些东西，今天坐在一起本身就是一个进步。今天中国汽车市场规模不断扩大过程中间，大规模生产一定要有一个与之相适应流通体系相支撑的，否则的话，大规模的生产如何到消费者，必须要有一个有规模，或者说一个现代流通体系去支撑它。因此，我觉得经销商集团化趋势，未来说不好，在这十年过程中间肯定是一个方向。你刚才说到厂家有参股的，我过去跟周总，一直做这一方面工作，我们上汽也好，我们东方也好，我们上汽也好，都有以资产为纽带，风险共担，利益共享的合资公司。但最后都消亡的，当然有当时的特定的历史情况。接下来出现的就是我们今天大家俗称的4S店，这个4S店完全抛弃了原来体系，这个时候出现的就是单店形式。在单店做的过程中间，十年过程中间，他们实践中发现只有集团化才能使得提高他们盈利能力和竞争水平，因此，我觉得集团化是在他们实践中形成的，并不是他们被集团化了，而是他们主动去走。

　　说到厂商关系，刚才各位都提到带有政治性的字眼，其实我以为这个厂商关系可能未来市场竞争是品牌之间的竞争，供应链之间的竞争。而同一个品牌供应商和经销商，我觉得是在一条战线上，不存在谁去博弈谁的问题。因为大家的竞争对手是另一条供应链上的，要把这个关系要搞清楚。还有刚才陈总也说到，因为随着汽车市场从卖方市场向买方市场不断转移，在形成的过程中间，过去我们的经销商是依附在厂商身上，拿到一个车，就能够挣一笔差价，过去什么品牌都拿。今天或者说未来这个市场不断的成熟，我们的品牌之间的竞争会愈加激烈，很多品牌被消费者认同，也有一些品牌可能认知度不高，经销商这个时候选择品牌，因为他要挣钱。刚才听到台上讲经销商和厂商有相同之处，也有不同利益诉求。其中提到消费者满意度，我以为经销商对消费者的满意度，可能他会更重视。为什么呢？如果消费者满意度不行，这个店要死掉。但是我们品牌可能这个店不行，还有那个店。消费者满意度对于经销商是生存之道，今天总的来说大家谈得非常好，我听着非常兴奋。不耽误大家时间，谢谢。

　　主持人：感谢沈会长精彩点评，今天互动研讨告一段落。