2011年7月4日，从东风获悉，东风乘用车公司领导班子进行了人员调整。

　　大意如下：李绍烛因工作变动，不再兼任东风乘用车公司总经理，刘卫东接任东风乘用车公司总经理一职。此后第5天，7月9日，刘卫东飞赴北京，第二届中国汽车自主品牌博览会成为其履新后的首次亮相。繁忙间隙，刘约见北京各大主流媒体的记者会餐、畅谈。

　　看似简单的一则人事任命，不过只是大动作的一个序曲。

　　很快，东风汽车合资8年来最大规模组织调整，虽未经官方公开声明，却被媒体频繁报道。和刘卫东的新职务任命同期，东风汽车的各大高管都接到了不同的“军令状”。调整之后，童东城、欧阳洁、刘卫东和周文杰将分管中重型商用车、轻型商用车、自主品牌乘用车以及战略规划和多个合资公司；财务和国际业务、人事组织信息、军车三大领域，则由周强、李绍烛、范仲分别负责；集团总经理朱福寿全面统筹，并继续担任东风小康董事长。

　　按照东风董事长徐平的表述：此次机构调整的核心是，以业务模块和职能管理为主线，形成领导矩阵式管理，即改变此前集团领导的单点式管理，而按业务类型和板块进行划分。

　　“你们媒体都觉得我们动作很大，其实这次调整，就是企业发展的需要，改革的需要，是符合现代企业制度的建立。我们要做‘大东风’、‘大自主’、‘大商用车’，就是发挥协同效应，将分散的资源进一步集中优化。”

　　东风内部一位不愿透露姓名的人士有点不解，为何东风正常的组织调整，能引起这么热闹的舆论关注？做强做大，是每一个企业都希望的结果。企业所有的决策，都会围绕着战略目标展开。

　　作为一家央企，东风的开放程度与市场竞争能力，并没有真正被消费者、商界甚至它的同行所真正认知。长期以来，外界对东风的概念，仍然单薄地停留在要依靠商用车、依靠合资来获取竞争优势。尽管在《财富》世界500强排名中，东风连续领衔同行上汽与一汽，营收利润国内行业最高，但公众习惯性地为东风打上了“自主乏力”的标签，他们的依据是，2008年姗姗来迟的东风乘用车自主品牌风神，至今销量黯淡。

　　以偏概全，对于东风而言，实为不公。现在，是重新审视东风的一个时机。

　　央企的神秘面纱近年正被国资委揭开，东风作为汽车央企改革的试点单位，从全球公开招聘总经理到引入外部董事进行董事会改革，之所以被推向潮头，东风有自己的优势支撑。这家40余年的央企，重战略，重执行，重团队，稳健得看不到“狼性”，但却能观察到现代化企业制度的风格。

　　东风8年未变的组织机制，目前正处于积极的调整中，这是延续历史的顺势而为，一句话概括：“8年分兵突围，东风各大集团军终于到达陕北，是到吹响集结号的时候了。”

　　东风为什么要选择在这个时候进行组织调整？这个问题，首当其冲地抛向了总经理朱福寿。业界普遍将此视为是其履新后，与董事长徐平搭班后的第一个大动作。

　　如今，内外形势都朝着更复杂更严峻的方向发展。2011上半年，中国CPI指数不断高企，企业成本遭遇更大压力，中国车市处于前所未有的低谷中，跨国巨头面对利润丰厚的中国市场虎视眈眈，国内同行之间的竞争更是趋于白热化??各方不利的因素在上半年集中爆发，对中国所有车企都形成了巨大的考验。

　　不可否认，自2003年与日产合资以来，8年时间，东风的内外环境都发生了深刻的变化，有必要对现行的机构进行适当的调整。但很多人都忽略了东风在打造市场竞争力方面的努力，认为更多是外部环境的变化，最终促成了此次的“大东风”战略。

　　“其实，调整不是现在才提出的，我们老在讲集团板块协同发展的问题，也提了很多次，但就是效果不是很好，为什么？这两年时间来，东风管理班子就一直在思考这个问题。”朱福寿说。都说东风集团旗下各子公司错综复杂，各立山头，那么，东风现在要做的，是聚沙成塔，形成合力。让朱福寿着急的是，当集团上下普遍都意识到同一个问题时，究竟如何去解决？

　　很简单的一个例子。东风一直所提出的“世界的东风”，就是致力于要成为全球跨国品牌，但海外战略一直分散在各个子板块。

　　“从产品来看，中重卡在做海外，轻型商用车也做海外，从子公司来看，分别又是东风商用车公司，东风股份公司，大家各做各的，各有各的海外事业部门。而且，无论是整车还是零部件，东风又是国内合资伙伴最多的一个汽车集团，如何能够在海外战略中充分利用好外方的资源，以前都没有提到太多。”不愿透露姓名的东风内部人士这样告诉《汽车人》。

　　“到底怎么去推进我们的海外战略？之前我们没有做够充分准备，所以这一次，我们在整个机构调整中，增加了一个国际事业部。”朱福寿解释，这个部门是集团面向海外的一个事业单元，对集团的海外事业进行战略谋划，“要不然，我们连组织机构都没有，连部门都没有，这就没有办法推进了。”

　　海外事业，仅是东风现状的一个缩影。

　　刘卫东也告诉《汽车人》，2003年合资以后，东风处于发展初期，当时集团的想法是让二级板块发展更有活力，所以基本放权，各个经营班子自己说了算，这种模式的确为东风积聚了力量。“但现在，随着发展的壮大，当大家分头跑的时候，发现冲突越来越多，总部不好协调，干部也不好流动，需要统一协调形成合力的内容越来越多。”

　　可以看到的是，市场内外形势正在发生着深刻的变化；“十二五”规划，东风更是提出了500万辆的销量目标；而自主乘用车事业仍是东风的短板；不同业务板块也开始出现冲突；集团分散的资源与集团形象无法有效统一??8年时间，东风逐步布点在庞大沙盘上的各个军团，虽已成有生力量，占据着有利的地形，但各自为战的现状，反而成了东风进一步发展的潜在制约因素。如何在东风曾经引以为傲的“分兵作战”机制上，打造更优化、更强大的组织机构，东风管理班子整整思考了两年。

　　“由于东风在历史发展过程中，形成块块经营的格局，总部成为投资控股型主题，所以过去我们领导分工，是以板块为主，而且存在重项目推进，轻战略统筹；重外部重组，轻内部优化的趋向。这一次，我们是进行矩阵式的调整，淡化板块，突出业务线条，包括中重型商用车、轻型商用车、自主品牌乘用车以及合资四大业务领域。过去几年，可能我们开一个大卖场就能卖车，但现在，谁能把资源匹配得最好，可能就是最大的竞争优势。”朱福寿说。