搜狐网站
搜狐 ChinaRen 17173 焦点房地产 搜狗

我的搜狐汽车

注册
车商宝|手机版|APP应用|网站地图|回顾|滚动|收藏首页
首页 - 新闻 - 军事 - 体育 - NBA - 娱乐 - 视频 - 股票 - IT - 汽车 - 房产 - 家居 - 女人 - 母婴 - 教育 - 健康 - 旅游 - 文化 - BBS - 博客

东风大规模组织调整 “协同”是构建核心

来源:《中国商人·汽车人》杂志 作者:陈瑶
2011年08月12日13:10

  当然,大陆不同于台湾,汽车也不同于家电。刘卫东目前希望能趋于前店后厂的分离,实现资源共享,至于是否会实现不同品牌的渠道合并,或者建立一个独立的销售公司,他坦言难度还很大,虽然这样的模式能够最大程度节约资源,更好提高网点生存能力,但因为各子公司股权关系、组织体系复杂,可操作性并不大。

  他还可以肯定的是,未来东风自主乘用车要实现发动机变速箱等核心部件共享,甚至在战略规划、平台技术以及采购协同方面进一步协同。这是一个很重大的调整。正如当年东风风神推出的时候,东风柳汽风行就遭受到舆论的提问,既然都推自主乘用车,那么其在集团内部究竟是什么样的角色?现在,这些问题都会在集团层面实现统一。

  质疑也并非没有。有观点指出,刘所分管的郑州日产东风柳汽,都隶属于东风与日产的合资公司东风有限,在决策方面有董事会、股东大会,新的分管者如何在企业中进行调度还不得而知。

  “我并不直接管郑州日产东风柳汽,它们有各自的经营团队。”他告诉《汽车人》。东风内部人士也指出,这种分管,是指代表东风股东方进行分管,不会干涉经营层的正常经营。日常有很多决策需要涉及股东方的意见,要和股东方分管领导商榷。

  “我不希望挂着东风标识的车,互相没有关系,应该是协同的。”所谓的“协同”,虽然目前还只是为大自主乘用车打了一个基础,具体的执行策略正在构建中,但履新之后,刘卫东希望达到的目标很清楚。

  其实,刘卫东更像是一个“战略协调者”,而此前,这样一个角色在东风内部是“空白”的。挂着东风标识的不同产品,各有各的打法,各行各事,反而削弱了整体战略性,增加了企业资源负担。

  “本来一个亿就能做成的项目,为什么非要用两个亿呢?我们就是要将相同或者相近的职能,归属在一个人手下。要让领导逐渐有这个意识,整体规划,统一协调资源。”朱福寿坦言,自主品牌整个承载的体制还须进一步理顺,通过平台整合和战略整合,考核的机制和价值导向应有适当调整,商品规划必须参照市场进行深入调整,包括提供成熟的人才保障等,集团都会加大资源投入。

  未来,还将成立一个东风大自主的发展委员会,将各个平台的主要领导集中,进行整体战略的考虑和安排。

  “你要是注意的话,可以发现,我们这次调整还有一个最大的特点,就是强化了集团的零部件业务。”朱福寿一语道出了更为关键的重心,“过去零部件与领导分工是分割的,现在,负责乘用车事业的领导要负责乘用车零部件,负责商用车事业的领导要负责商用车零部件。”

  他坦言,零部件在东风内部,一直属于弱势板块。事实上,这是整个中国汽车业发展的软肋,随着中国汽车市场的成熟,不仅是整车,零部件跨国巨头悉数进入中国,通过独资或合资的方式,长期垄断着中国汽车产业的供应链条。

  这固然有历史造成的因素,也有政策支持的乏力,但无需再多追究,在既成的事实面前,零部件板块怎么才能做强?怎么更好地协同整车发展?

  “零部件不朝前走不行,现在集团全力发展零部件,不单纯是商用车,是商乘并举,要让零部件进入到整个大东风。”童东城对《汽车人》表示,现在零部件的外部环境发生了很大变化,跨国集团进入中国,也带来了自己的战略供应商,“所谓的国产化,一部分是在中国采购,很重要的零部件基本都是从海外带到中国,本土谁有优势?中国的乘用车竞争不如商用车激烈,中国的商用车竞争又不如零部件竞争激烈。”

  现在,根据东风第一阶段的调整,乘用车零部件在刘卫东分管之下,商用车零部件划归童东城,欧阳洁履新东风股份之前,一直负责东风零部件管理部,而东风股份的定位本身就是“轻型车与发动机”。于周文杰而言,不仅东风本田发动机与零部件归属其下,由于负责东风旗下的多个整车合资板块,更须在与外方沟通的过程中,强化零部件的中方话语权。

  简单点讲,负责不同业务的主要领导,要将目前的零部件体系逐渐优化,实现整车带动零部件协同发展,而不是相互隔离。

  接下来,还有更大的动作在规划。

  在外资控制核心零部件90%市场份额的前提下,东风希望能够加大中方的话语权。“这个事情相对难点,但我们还是想多努力,尤其是希望多发挥中方的力量。”朱福寿说。

  作为中国合资伙伴最多的一家汽车企业,东风旗下的合资公司,在零部件采购方面,一直多以外方提供的战略零部件供应商为主,朱福寿将此评价为“处于外方的掌控之下”。但随着中方实力的提升,以及中国市场在外资全球战略中的重心提升,为什么不去争取更多的权利?

  东风日产是一个典型的例子。

  3月份的日本地震,导致日本当地零部件生产暂时中断,日系甚至欧美系汽车厂商都出现停产现象。但东风日产成为了日系品牌第一个宣布恢复生产并加大供应的企业。东风日产销售部副总部长杨嵩认为,东风日产恢复得这么快,就是因为日产总部集全球之力保证中国市场。与其他日系品牌的重心放在北美不同,日产全球的重心目前就是中国,因此日产总部将绝大部分零部件都调往中国,优先保证中国市场。

  更为重要的是,日产的零部件本地采购比例远高于丰田本田,而且日产的采购体系管理比较欧式,相对来说更加开放和灵活。“在合资公司,如果我们有意识地加强主导作用,总会有积极的效果。”对于寻求在中国更大发展的外资而言,他们也必须尊重中方的意见,因为,中国汽车市场的巨大空间与激烈的竞争,是他们无法轻视的因素。

  “你现在看看日系汽车,自己原配供应商基本都占到百分之六七十,必须打破,包括韩系。”负责战略规划以及合资板块的周文杰指出,“东风日产的转变一直都不错,它的毛利率在行业内都是领先的。原因在哪里?就是成本做得很薄,中国本土供应商资源开发得很好。成本是刚性的,你不打破,就会撞得头破血流。”

  事实上,东风零部件大平台的搭建,从合资公司领域的协同方面,周文杰将会成为主要的推手。而与外方的沟通谈判中,他一直以“强势”著称,在他看来,对于涉及两个股东方的合资公司发展,并不存在“施予”与“被施予”的关系,而是一个双方共同创造的合作。

  近期,神龙公司与东风日产的零部件战略研讨会相继召开,这是一个不错的开始。照朱福寿的话来讲:“外方必须要支持,中国市场本身就是他们全球战略的重要部分。”

  当然,打破既有的零部件格局,不仅仅局限于合资公司的配合,过去,东风并没有将此提升到战略层面,也存在管理欠妥的地方。朱福寿举了这样一个例子,比如某个零件,来自固定外方供应商的价格可能很高,“如果我们在外部甚至是内部选择成本更低的部件,外方难道没有压力?下一步,我们就是要从集团层面协同各个部门做这项工作,将所有采购部件的质量、价位进行综合对标,既然有降成本的空间,难道不降?”

  朱福寿还透露,未来希望能在集团层面建立一个大的零部件平台,从战略、管理等方面强力推进。有可能建立1-2个以核心零部件为主的大集团,再加N个模块化的零部件公司。“所谓模块化,就是指内饰,座椅等,这是一个很大的事业,能不能独立发展,我们现在也在考虑。希望用两年的时间理顺这个事情。”

  在欧阳洁看来,这样的转变,更趋于是一个大零部件的平台系统,资源整合共享,向规模化发展,也能避免内部活力不足。

  7月13日晚,东风汽车与美国零部件商德纳共同组建的合资公司东风德纳,在当日完成股比对等的新闻发布会后,晚宴由东风商用车公司总经理黄刚主持。儒雅的外表,流利的英文,甚至充当东风与德纳之间的业余翻译。你可以将此视为是东风“国际化”的一个剪影。

  诞生于十堰大山,东风从来没有把目光局限于鄂西北,早在20世纪90年代中后期,东风就提出了“立足湖北,面向全国,走向世界”的发展战略。全面谋划与跨国汽车集团的合作,参与国际汽车工业重组分工,这均被认为是东风“国际化”战略的实际行动。

  “到海外去”,几乎是每个中国汽车企业寄予的梦想,他们都以不同的方式寻找突破,“中国市场这么大,就是吃到撑死又能怎么样?”有人曾这样发问当下的中国汽车业。即使每年的销量数据都在支撑每个车企满满的信心,但对于起步较晚的中国车业而言,海外市场,方是真正的考验、更大的舞台。

  2011年1-6月,出口销量排名前十的汽车企业依次为:奇瑞长安江淮长城、东风、力帆、上汽、北汽、华晨吉利。从名次来看,东风并非最前列,但销量,只是衡量一个企业海外事业强弱的因素之一,东风更看重的是,如何构建海外事业的整体竞争力以及综合体系。

  “总体来讲,东风在海外的发展还算不错,但我们还不太满意。”朱福寿说,“所有的中国企业都会走出去,国内汽车市场总有一天要饱和,尤其是对于商用车而言,在国内的承载量并没有乘用车那么多。所以,开拓海外市场是必然选择,我们希望能获得先发优势。”

  从乘用车到商用车,从整车到零部件,东风有足够多的海外合作伙伴,这是其在国际化战略中独有的资源。就像与美国德纳的合作,黄刚透露:“东风与德纳的深化合作,已经超过了合资公司东风德纳本身,也不局限于中国市场,我们希望双方在中国和全球共同发展。”他表示,东风正在实施全球化战略,不仅说在合资层面强化车桥业务,而且可以充分运用德纳遍布全球的资源以及网络体系,支持东风进入海外发展。而且,德纳还有其他相关联的技术,例如传动器方面。这些技术也是可以被东风活用,提升全球的竞争力。

  “现在合资公司都在推自主品牌,这是股东双方共有的资源。比如东风日产启辰,是完全可以放在日产的全球网络出口的。再说郑州日产,是‘NISSAN’与‘东风’双品牌战略,日产对它的定位,是全球LCV(轻型商用车)基地,借助外方资源,东风自有品牌可以加速走向海外。”朱界飞也持以同样的观点。“当年的合资,给东风带来了国际化的管理经验和思维,只有与狼为伍,才能与狼抗衡。”

  可以看到,日产全球CEO卡洛斯·戈恩、PSA全球CEO菲利普·瓦兰,还有包括康明斯、德纳等跨国零部件巨头高层,近年多次来华,与东风沟通未来的战略发展。东风在合作伙伴的眼中,具有相当的重量级。

  其实,东风加速海外战略的更大“野心”,是要成为全球知名的“国际品牌”,而非依靠价格优势赚取销量与利润的本土制造商。

  有了产品还不够。且不说起步较晚的乘用车,相比而言,中国的商用车无论是质量、性能还是品质,与奔驰沃尔沃、曼等跨国商用车巨头的距离并不大,但为什么同样的产品,却不是对等的价格、对等的认知?

  “表面来看,是我们的品牌力还不够。但在品牌的背后是什么?是综合体系力的竞争,是思维的竞争、战略的竞争,文化的竞争。”不愿透露姓名的东风内部人士这样分析。

  事实上,中国做世界强国,是需要一批能够屹立世界的强势企业,这是央企与国企必须承载的国家使命。所以就在前不久,上海市政府也第一次明确提出“上汽集团应该成为世界知名的汽车公司”,上汽也将“国际化”战略加速推向了台前。但也不是说口号式的标榜,就能实现这样的宏图大业,竞争激烈的全球市场,才是最有发言权的验证地。

  “一个本土企业,就是把整个通用买下来,也不能代表你马上就是一个跨国企业了。‘十二五’期间,我认为所有有这个想法的企业,都还是一个打基础的过程。”朱界飞说。

  不同的企业有不同的发展情况,东风人不愿就自己与上汽的海外模式进行对比。但有分析人士指出,在四大集团中,东风的优势集中体现为均衡,与上汽相比,东风商用车胜之,与一汽相比,东风轻型车和微车胜之,与长安相比,东风的卡车和轿车胜之,“而且,必须要认识到,商用车是生产资料,是国家的基础建设资源,这是一个国家的概念,所以,商用车要走出海外,是更有力的证明。”

  让东风人引以为傲的,不是自己的央企身份,而是可持续的人才匹配。就像当年在最困难的时候,东风全国进行分兵突围时,每个军团的领军人都能扛起一杆大旗,承担最艰难的任务。按照童东城的话来说:“带着两亿多的亏损启程,小米加步枪地迎战,带回来的都是导弹,是国际化的全新装备和管理体制。”

  2003年合资开始至今,8年时间,东风一批人才成长起来。这个长长的名单上,包括已是“大东风”核心层面的朱福寿、刘卫东、周强??往下看,中坚有生力量还有东风商用车总经理黄刚、东风股份总经理卢锋、东风本田执行副总经理陈斌波、东风零部件公司总经理翁运忠??再往下,则是一大批中层干部,东风某人士毫不避讳地这样说:“东风的人才梯队,我个人认为是强于其他的央企,这样一种梯田式的人才匹配,是大东风要成为国际品牌的最好保障。”

  新的调整,新的组织机构,保持优势,弥补短板。一切的一切,归根到底本质上是人的问题。在真正走向海外的过程中,如何建立与跨国品牌平等的对话能力,还要求东风的每一个人,都要有新的思想与更多的激情。随着中组部对央企改制的力度进一步加速,身处其中作为试点的东风,已经深刻地认识到这个问题。

  “大家都觉得中国制造走出海外难,如果我们做到了,不是可以证明我们的能力吗?”朱福寿如此说。

[上一页] [1] [2] [3]
(责任编辑:眭江华)

微博推荐

  • 分享到:
上网从搜狗开始
网页  新闻
  • 您的姓名: 性别:
  • 手机号码:
  • 选择品牌:  
  • 所在省市:  
A6719|B7843
近期热点关注
网站导航

SAA搜狐车会

汽车品牌

实用工具 网站地图