当然，大陆不同于台湾，汽车也不同于家电。刘卫东目前希望能趋于前店后厂的分离，实现资源共享，至于是否会实现不同品牌的渠道合并，或者建立一个独立的销售公司，他坦言难度还很大，虽然这样的模式能够最大程度节约资源，更好提高网点生存能力，但因为各子公司股权关系、组织体系复杂，可操作性并不大。

　　他还可以肯定的是，未来东风自主乘用车要实现发动机、变速箱等核心部件共享，甚至在战略规划、平台技术以及采购协同方面进一步协同。这是一个很重大的调整。正如当年东风风神推出的时候，东风柳汽风行就遭受到舆论的提问，既然都推自主乘用车，那么其在集团内部究竟是什么样的角色？现在，这些问题都会在集团层面实现统一。

　　质疑也并非没有。有观点指出，刘所分管的郑州日产和东风柳汽，都隶属于东风与日产的合资公司东风有限，在决策方面有董事会、股东大会，新的分管者如何在企业中进行调度还不得而知。

　　“我并不直接管郑州日产与东风柳汽，它们有各自的经营团队。”他告诉《汽车人》。东风内部人士也指出，这种分管，是指代表东风股东方进行分管，不会干涉经营层的正常经营。日常有很多决策需要涉及股东方的意见，要和股东方分管领导商榷。

　　“我不希望挂着东风标识的车，互相没有关系，应该是协同的。”所谓的“协同”，虽然目前还只是为大自主乘用车打了一个基础，具体的执行策略正在构建中，但履新之后，刘卫东希望达到的目标很清楚。

　　其实，刘卫东更像是一个“战略协调者”，而此前，这样一个角色在东风内部是“空白”的。挂着东风标识的不同产品，各有各的打法，各行各事，反而削弱了整体战略性，增加了企业资源负担。

　　“本来一个亿就能做成的项目，为什么非要用两个亿呢？我们就是要将相同或者相近的职能，归属在一个人手下。要让领导逐渐有这个意识，整体规划，统一协调资源。”朱福寿坦言，自主品牌整个承载的体制还须进一步理顺，通过平台整合和战略整合，考核的机制和价值导向应有适当调整，商品规划必须参照市场进行深入调整，包括提供成熟的人才保障等，集团都会加大资源投入。

　　未来，还将成立一个东风大自主的发展委员会，将各个平台的主要领导集中，进行整体战略的考虑和安排。

　　“你要是注意的话，可以发现，我们这次调整还有一个最大的特点，就是强化了集团的零部件业务。”朱福寿一语道出了更为关键的重心，“过去零部件与领导分工是分割的，现在，负责乘用车事业的领导要负责乘用车零部件，负责商用车事业的领导要负责商用车零部件。”

　　他坦言，零部件在东风内部，一直属于弱势板块。事实上，这是整个中国汽车业发展的软肋，随着中国汽车市场的成熟，不仅是整车，零部件跨国巨头悉数进入中国，通过独资或合资的方式，长期垄断着中国汽车产业的供应链条。

　　这固然有历史造成的因素，也有政策支持的乏力，但无需再多追究，在既成的事实面前，零部件板块怎么才能做强？怎么更好地协同整车发展？

　　“零部件不朝前走不行，现在集团全力发展零部件，不单纯是商用车，是商乘并举，要让零部件进入到整个大东风。”童东城对《汽车人》表示，现在零部件的外部环境发生了很大变化，跨国集团进入中国，也带来了自己的战略供应商，“所谓的国产化，一部分是在中国采购，很重要的零部件基本都是从海外带到中国，本土谁有优势？中国的乘用车竞争不如商用车激烈，中国的商用车竞争又不如零部件竞争激烈。”

　　现在，根据东风第一阶段的调整，乘用车零部件在刘卫东分管之下，商用车零部件划归童东城，欧阳洁履新东风股份之前，一直负责东风零部件管理部，而东风股份的定位本身就是“轻型车与发动机”。于周文杰而言，不仅东风本田发动机与零部件归属其下，由于负责东风旗下的多个整车合资板块，更须在与外方沟通的过程中，强化零部件的中方话语权。

　　简单点讲，负责不同业务的主要领导，要将目前的零部件体系逐渐优化，实现整车带动零部件协同发展，而不是相互隔离。

　　接下来，还有更大的动作在规划。

　　在外资控制核心零部件90%市场份额的前提下，东风希望能够加大中方的话语权。“这个事情相对难点，但我们还是想多努力，尤其是希望多发挥中方的力量。”朱福寿说。

　　作为中国合资伙伴最多的一家汽车企业，东风旗下的合资公司，在零部件采购方面，一直多以外方提供的战略零部件供应商为主，朱福寿将此评价为“处于外方的掌控之下”。但随着中方实力的提升，以及中国市场在外资全球战略中的重心提升，为什么不去争取更多的权利？

　　东风日产是一个典型的例子。

　　3月份的日本地震，导致日本当地零部件生产暂时中断，日系甚至欧美系汽车厂商都出现停产现象。但东风日产成为了日系品牌第一个宣布恢复生产并加大供应的企业。东风日产销售部副总部长杨嵩认为，东风日产恢复得这么快，就是因为日产总部集全球之力保证中国市场。与其他日系品牌的重心放在北美不同，日产全球的重心目前就是中国，因此日产总部将绝大部分零部件都调往中国，优先保证中国市场。

　　更为重要的是，日产的零部件本地采购比例远高于丰田和本田，而且日产的采购体系管理比较欧式，相对来说更加开放和灵活。“在合资公司，如果我们有意识地加强主导作用，总会有积极的效果。”对于寻求在中国更大发展的外资而言，他们也必须尊重中方的意见，因为，中国汽车市场的巨大空间与激烈的竞争，是他们无法轻视的因素。

　　“你现在看看日系汽车，自己原配供应商基本都占到百分之六七十，必须打破，包括韩系。”负责战略规划以及合资板块的周文杰指出，“东风日产的转变一直都不错，它的毛利率在行业内都是领先的。原因在哪里？就是成本做得很薄，中国本土供应商资源开发得很好。成本是刚性的，你不打破，就会撞得头破血流。”

　　事实上，东风零部件大平台的搭建，从合资公司领域的协同方面，周文杰将会成为主要的推手。而与外方的沟通谈判中，他一直以“强势”著称，在他看来，对于涉及两个股东方的合资公司发展，并不存在“施予”与“被施予”的关系，而是一个双方共同创造的合作。

　　近期，神龙公司与东风日产的零部件战略研讨会相继召开，这是一个不错的开始。照朱福寿的话来讲：“外方必须要支持，中国市场本身就是他们全球战略的重要部分。”

　　当然，打破既有的零部件格局，不仅仅局限于合资公司的配合，过去，东风并没有将此提升到战略层面，也存在管理欠妥的地方。朱福寿举了这样一个例子，比如某个零件，来自固定外方供应商的价格可能很高，“如果我们在外部甚至是内部选择成本更低的部件，外方难道没有压力？下一步，我们就是要从集团层面协同各个部门做这项工作，将所有采购部件的质量、价位进行综合对标，既然有降成本的空间，难道不降？”

　　朱福寿还透露，未来希望能在集团层面建立一个大的零部件平台，从战略、管理等方面强力推进。有可能建立1-2个以核心零部件为主的大集团，再加N个模块化的零部件公司。“所谓模块化，就是指内饰，座椅等，这是一个很大的事业，能不能独立发展，我们现在也在考虑。希望用两年的时间理顺这个事情。”

　　在欧阳洁看来，这样的转变，更趋于是一个大零部件的平台系统，资源整合共享，向规模化发展，也能避免内部活力不足。

　　7月13日晚，东风汽车与美国零部件商德纳共同组建的合资公司东风德纳，在当日完成股比对等的新闻发布会后，晚宴由东风商用车公司总经理黄刚主持。儒雅的外表，流利的英文，甚至充当东风与德纳之间的业余翻译。你可以将此视为是东风“国际化”的一个剪影。

　　诞生于十堰大山，东风从来没有把目光局限于鄂西北，早在20世纪90年代中后期，东风就提出了“立足湖北，面向全国，走向世界”的发展战略。全面谋划与跨国汽车集团的合作，参与国际汽车工业重组分工，这均被认为是东风“国际化”战略的实际行动。

　　“到海外去”，几乎是每个中国汽车企业寄予的梦想，他们都以不同的方式寻找突破，“中国市场这么大，就是吃到撑死又能怎么样？”有人曾这样发问当下的中国汽车业。即使每年的销量数据都在支撑每个车企满满的信心，但对于起步较晚的中国车业而言，海外市场，方是真正的考验、更大的舞台。

　　2011年1-6月，出口销量排名前十的汽车企业依次为：奇瑞、长安、江淮、长城、东风、力帆、上汽、北汽、华晨、吉利。从名次来看，东风并非最前列，但销量，只是衡量一个企业海外事业强弱的因素之一，东风更看重的是，如何构建海外事业的整体竞争力以及综合体系。

　　“总体来讲，东风在海外的发展还算不错，但我们还不太满意。”朱福寿说，“所有的中国企业都会走出去，国内汽车市场总有一天要饱和，尤其是对于商用车而言，在国内的承载量并没有乘用车那么多。所以，开拓海外市场是必然选择，我们希望能获得先发优势。”

　　从乘用车到商用车，从整车到零部件，东风有足够多的海外合作伙伴，这是其在国际化战略中独有的资源。就像与美国德纳的合作，黄刚透露：“东风与德纳的深化合作，已经超过了合资公司东风德纳本身，也不局限于中国市场，我们希望双方在中国和全球共同发展。”他表示，东风正在实施全球化战略，不仅说在合资层面强化车桥业务，而且可以充分运用德纳遍布全球的资源以及网络体系，支持东风进入海外发展。而且，德纳还有其他相关联的技术，例如传动器方面。这些技术也是可以被东风活用，提升全球的竞争力。

　　“现在合资公司都在推自主品牌，这是股东双方共有的资源。比如东风日产启辰，是完全可以放在日产的全球网络出口的。再说郑州日产，是‘NISSAN’与‘东风’双品牌战略，日产对它的定位，是全球LCV（轻型商用车）基地，借助外方资源，东风自有品牌可以加速走向海外。”朱界飞也持以同样的观点。“当年的合资，给东风带来了国际化的管理经验和思维，只有与狼为伍，才能与狼抗衡。”

　　可以看到，日产全球CEO卡洛斯·戈恩、PSA全球CEO菲利普·瓦兰，还有包括康明斯、德纳等跨国零部件巨头高层，近年多次来华，与东风沟通未来的战略发展。东风在合作伙伴的眼中，具有相当的重量级。

　　其实，东风加速海外战略的更大“野心”，是要成为全球知名的“国际品牌”，而非依靠价格优势赚取销量与利润的本土制造商。

　　有了产品还不够。且不说起步较晚的乘用车，相比而言，中国的商用车无论是质量、性能还是品质，与奔驰、沃尔沃、曼等跨国商用车巨头的距离并不大，但为什么同样的产品，却不是对等的价格、对等的认知？

　　“表面来看，是我们的品牌力还不够。但在品牌的背后是什么？是综合体系力的竞争，是思维的竞争、战略的竞争，文化的竞争。”不愿透露姓名的东风内部人士这样分析。

　　事实上，中国做世界强国，是需要一批能够屹立世界的强势企业，这是央企与国企必须承载的国家使命。所以就在前不久，上海市政府也第一次明确提出“上汽集团应该成为世界知名的汽车公司”，上汽也将“国际化”战略加速推向了台前。但也不是说口号式的标榜，就能实现这样的宏图大业，竞争激烈的全球市场，才是最有发言权的验证地。

　　“一个本土企业，就是把整个通用买下来，也不能代表你马上就是一个跨国企业了。‘十二五’期间，我认为所有有这个想法的企业，都还是一个打基础的过程。”朱界飞说。

　　不同的企业有不同的发展情况，东风人不愿就自己与上汽的海外模式进行对比。但有分析人士指出，在四大集团中，东风的优势集中体现为均衡，与上汽相比，东风商用车胜之，与一汽相比，东风轻型车和微车胜之，与长安相比，东风的卡车和轿车胜之，“而且，必须要认识到，商用车是生产资料，是国家的基础建设资源，这是一个国家的概念，所以，商用车要走出海外，是更有力的证明。”

　　让东风人引以为傲的，不是自己的央企身份，而是可持续的人才匹配。就像当年在最困难的时候，东风全国进行分兵突围时，每个军团的领军人都能扛起一杆大旗，承担最艰难的任务。按照童东城的话来说：“带着两亿多的亏损启程，小米加步枪地迎战，带回来的都是导弹，是国际化的全新装备和管理体制。”

　　2003年合资开始至今，8年时间，东风一批人才成长起来。这个长长的名单上，包括已是“大东风”核心层面的朱福寿、刘卫东、周强??往下看，中坚有生力量还有东风商用车总经理黄刚、东风股份总经理卢锋、东风本田执行副总经理陈斌波、东风零部件公司总经理翁运忠??再往下，则是一大批中层干部，东风某人士毫不避讳地这样说：“东风的人才梯队，我个人认为是强于其他的央企，这样一种梯田式的人才匹配，是大东风要成为国际品牌的最好保障。”

　　新的调整，新的组织机构，保持优势，弥补短板。一切的一切，归根到底本质上是人的问题。在真正走向海外的过程中，如何建立与跨国品牌平等的对话能力，还要求东风的每一个人，都要有新的思想与更多的激情。随着中组部对央企改制的力度进一步加速，身处其中作为试点的东风，已经深刻地认识到这个问题。

　　“大家都觉得中国制造走出海外难，如果我们做到了，不是可以证明我们的能力吗？”朱福寿如此说。