“协同”，成为此次调整的核心，而“协同”的内涵也很多。

　　比如，5月24日，东风曾在河南召开整个集团的市场营销会议，各个板块的营销领导，在会上进行了工作汇报与亮点展示，“大家互相学习，互相渗透，如果单一企业，是没有这个驱动力的。” “过去太强调个体，板块与板块之间互不关心。现在考虑的是，各个合资板块的销售人员，能不能发挥资源优势，帮助自主品牌经销商解决经营问题？”

　　“十二五”500万辆，只是一个量化的指标，需要东风有与之匹配的组织架构与体系能力去支撑。规模优势，对于汽车制造商而言至关重要，但规模的背后，却考验企业构建现代化制度的能力，尤其是对于东风这个拥有多家子公司、拥有复杂股权关系以及众多合资伙伴的“庞然大物”而言，若没有一个有效的指挥机构，不可能翩然起舞，更不可能“大象快跑”。

　　如是，这也对东风总部提出了全新的定位。组织结构调整后，东风总部在“十二五”期间战略定位，是成为集团战略决策中心、集团运营管控中心、和谐东风建设推进中心。

　　“当我们开着火车拉40节车厢，与拉10节车厢，这个动力的要求能一样吗？变革是必需的，不变则滞，滞则死。东风这样一个庞大的集团，如果战略资源上没有周密的安排，很难形成合力。”担纲战略规划以及合资板块的东风副总经理周文杰如此说。

　　而东风副总经理童东城，现也是东风“大商用车”战略的领军人，则说了这样一句话：“企业发展需要围绕新目标重新设定组织体系，是分散，是突围，是穿插，还是狙击？这次，东风就是大军团作战。”

　　当然，调整初期，也并非百分百地按照业务线条划分，比如，刘卫东同时还分管神龙合资公司，东风裕隆虽为“大自主乘用”范围，但为一直推进此事的周文杰统筹，按照朱福寿的说法：“每个人的精力都有限，而且这次调整也是根据每个人的特点、经历来安排的。” 至于他作为总经理，直接分管东风小康，原因在于新调整后，东风小康在集团中的战略地位提升，而且，“小康以前属于民营企业，进入东风后，需要主要领导给予更多的关心。”

　　但凡企业调整，无论复杂与否，如果没有主动认同的气氛，普遍都会在企业内部引发议论甚至激荡。但东风却不是。朱福寿认为：“各项工作很快就能够落实到位。”因为，调整的想法在前两年内部一直在提，只是没有实施，此次就是一次性提出解决方案。

　　一切都还是方向性的大框架，如何具体落实，还需东风各业务担纲者，在最短的时间内，拿出最有效的方案。

　　东风的新组织体系曝光之后，在一系列的调整中，刘卫东成为了关注的焦点。原因很直接，东风亟待做强的乘用车自主品牌风神，在其分管范围之内。在风神不温不火3年之后接手，刘所面临的现实情况更为复杂，不仅在于风神，既然要形成合力做自主，那么东风旗下各大合资企业即将推出的合资自主产品，可能会对孱弱的风神形成“围剿”，又如何与风神形成“合力”？

　　对于业界的疑问，朱福寿颇为无奈：“现在大家一提自主，就说东风没有做好，其实这里面有个误解，因为一谈东风的自主就是风神，一谈风神就是东风的自主。其实东风的自主产品不仅仅只有风神。演变成的这种概念，对风神发展来说并不利，东风也感觉到了压力。”

　　采访期间，他起身拿来一叠资料摆在我们面前，那是今年上半年各大汽车集团的销量数据报告。“我们现在算了一下，如果就非合资品牌的销量而言，东风在行业内是排在第三。什么叫纯粹的自主品牌，挂公司独立商标的产品就是，按照我们东风双飞燕的商标来算的话，这个量还会更大，不是第一就是第二，我们现在还在进一步核算。”

　　行业内的销量排名，这是一个永恒的话题。与东风始终处于胶着的状态，不外乎是一汽、上汽，至于通过兼并重组晋级“四大”的长安，按照东风某内部人士的话来说：“在东风内部，我们习惯称三强，而不是四大，长安的销售收入和利润与东风、一汽、上汽差距很大，属于两个级别。而且，它旗下的资源虽多，但像江铃、昌河、哈飞，都并非它自有品牌。再看上汽，即使上汽通用五菱微车对它的销量贡献很大，但那也不是上汽的自有标识。”

　　原东风有限总裁办主任朱界飞也指出，从严格意义上讲，东风的自主乘用车之路并不晚，甚至早于行业自主大潮的兴起。2003年启动东风柳汽多功能家庭用车景逸项目、2005年启动东风股份子公司郑州日产首款自主SUV奥丁项目。“东风的自主乘用车，并不是说3年前从风神才开始，不过景逸和奥丁面对的是小众市场，又属于东风子公司，所以才会被业界忽略。”

　　自然，东风会觉得委屈。作为一个商用车起家的企业，商用车是其发展的根本与灵魂，但在业内，即使商用车做得再风生水起，其生产资料的属性，决定其始终不如作为消费品的乘用车那样具有过高关注度。

　　这也就能理解，为何此次调整，舆论将更多的目光投向了刘卫东分管的东风风神，即使是东风集团内部，受舆论导向的影响，你也不能保证所有的员工，对于“东风自主实力强还不强”，能形成统一的认识。

　　“只有正面引导，才能形成有利的环境。我们的全体员工对于公司自主品牌发展的过去、现在、未来需要有一个统一的认识。”

　　在朱福寿看来，东风的“大自主”乘用车，分为3个层次：

　　第一，东风完全拥有知识产权的自主品牌乘用车，包括两个主战场和两个辅战场，前者为东风风神和东风小康，后者则为东风柳汽与郑州日产，也即“基本车型+跨界车型”的组合，而这构成了东风“大自主”的主要阵营，计划2015年达到140万辆的规模。

　　第二，与台湾裕隆合作的东风裕隆。作为两岸华人共同研发、针对国内市场的产品，东风裕隆首推的MPV与SUV，已经开始得到市场的逐步认识，计划2015年实现20万辆的销量目标。

　　第三，东风旗下合资企业推出的合资自主产品。包括东风日产、神龙公司、东风本田??计划2015年超过40万辆的产销规模。

　　“我们就是要从这3个层次，去构建我们的大自主乘用车品牌，从规划来看，总量将超过200万辆，再加上我们商用车的销量，2015年，我们有希望保持自主品牌销量前三甚至争做第一。”身处热闹的汽车江湖之中，低调的东风即使想避世，也会被拉进对比的“漩涡”中。当不被理解的言论影响到企业的舆论环境时，被公认“极具个性”的朱福寿还是说出了这样一番“雄心”。

　　实际上，2005年启动、2008年推出的东风风神，在业界看来属于 “后来者”，这在一定程度上，无论是发展空间还是媒体舆论，都导致风神相对被动。但朱福寿认为，不同的企业有不同的发展方式，目前中国汽车自主的3种模式（指以奇瑞、吉利、比亚迪为代表的低成本、低价格模式；以长安、长城为代表的高性价比模式；以荣威、奔腾为代表的引进消化并从中高端切入模式），东风风神都不在其中，这实际是没有太多的经验可循。

　　再者，东风2003年与日产合资以后，实际面临着很多的压力，十堰老基地要稳定生产，合资公司必须保证稳健，集团各个分公司才开始布点，背负着巨大债务，人员严重不足，商用车发展也不太乐观。“东风有东风的情况，它不是奇瑞，也不是吉利，还有十几万职工的生存，当时要做好经营升级换代以及推动现有经营主体走到正规，这两件大事做好的时候才能布局我们的自主品牌乘用车，真的没有退路。”

　　朱福寿一直强调，希望媒体不要过多聚焦风神，甚至坦言短期内，风神承担不了这样重的期待，内部也一直都在调整体制，下足力气去做自主，但还是希望能制造一个宽松的成长环境。

　　无论外界对此反应如何，至少，东风“大自主”乘用车战略的启动，会让年轻的东风风神稍微喘上一口气。

　　刘卫东的担子不轻。除了东风风神，还同时分管东风柳汽、郑州日产、技术中心、乘用车零部件以及新能源事业（乘用车），这是“大乘用车”的主要阵地。

　　这位东风“少壮派”被寄予厚望。神龙公司16年管理经验，长期身处合资公司，擅长于不同文化之间的融合，对市场有深刻理解。业内曾有人惋惜，由于法国人早年的傲慢与固执，成立时间较早的神龙公司，丧失了市场先机，虽然近年出现向好势头，但作为中方一把手的刘卫东，即使个人能力出色，却不能受到公正的评价。

　　但朱福寿并不这样认为：“神龙公司在最困难的时候，他经历过，这是一笔很宝贵的财富。一个管理者，如果能经历一个企业最困难的时期，他的体会肯定不一样，如果一开始就在一个很顺的企业做，赶上快速成长，那么他所做到的，未必是他的价值。”

　　正是基于此，刘卫东被安排到了东风亟待弥补的自主乘用车短板。“当年神龙经历的那些失败与教训，在风神的发展壮大过程中，我是可以借鉴的。”刘卫东也这样告诉《汽车人》。

　　“东风这几年发展的很好，而在风神自主品牌上的艰巨性，实际超出了我们的想像。这4年来，东风也很痛苦，所以包括机制上，还需要有更多改善。”他做出这样的反思。

　　至于如何平衡东风风神与东风合资自主产品的关系，刘解释，按照上述“大自主”的3个层面，各有各的定位，而且，东风风神的海外之路也会启动。在东风汽车200万辆“十二五”大自主乘用车规划中，东风风神的销量目标将达到30万辆，资源共享后，东风风神新车型推出速度会快很多。

　　但风神仅仅是其中的一个课题而已。东风乘用车品牌包括东风小康、郑州日产、柳汽风行、东风风神多个不同类型、不同档次的产品，刘卫东的初步想法是，寻找共性，资源共享。研发、科技、新能源、零部件、销售网络??诸多领域，他都必须找到一条主线，将其一一穿起来，而这个主线，又必须符合企业与市场的现状。至少，挂东风品牌的乘用车，都要统一起来，发挥出协同效应。这也是集团下达的必须完成的任务。

　　比如，4S店模式如何应对土地资源升值、城市规划进一步压缩的问题？在对台湾的考察中，刘卫东就发现当地市场基本都是大卖场，但维修保养领域基本都是共用。“这也就是说，他们的售后服务很专业，就连物流配送都很集中有序。而且你看家电维修，很多企业也不只是光做一个品牌，而是多品牌，技术的同质化已经越来越严重了。”