单一的线性永远无法构成一幅完美的图形，理想的DNA造型总是两条规整的曲线以优美的角度，螺旋上升。

　　是的，它们承载着遗传的密码，在冥冥中传递着和主宰着人类的一切：残缺或者完美。我们很难完整破译一个商业个体的构架和成功轨迹——但是我们努力接近，并试图揭开其中的奥秘。

　　东风日产就是这个个体的主角和样本。她当初野蛮生长——茁壮但也单薄；她曾经经历挫折——彷徨但并不放弃；她试图打破桎梏——艰难但却卓有成效；她如今华丽转身——瞩目但并非无法复制。

　　深度解读：寻找东风日产DNA之案例　聚焦新天籁样本

　　东风日产，如今屹立在奔涌的中国汽车最潮头——被人羡慕也被人质疑。一个成立八年的合资公司，一出生固然万众瞩目，炫目与黯淡总是相伴相随，历经波折但却不屈不挠，为中国汽车30年合资留下深思的样本。

　　2002年，当守旧而谨慎的东风汽车，和激进而大胆的日产汽车组建当时最大的合资公司东风汽车有限公司——东风日产的母公司时，她肯定嗅到一丝中国车市胎动的气息？

　　深度解读：寻找东风日产DNA之销售　销售体系破与立

　　八年来，东风日产伴随着狼性和狐性，也纠结于保守和冒进、理性和现实之间，在中国汽车磅礴发展的大潮中，向世人演示了一出大戏。

　　东风日产的背后，到底是何种DNA在组合和传递生长、遗传和复制的密码？狼性和狐性怎样在东风日产DNA上结合？这道螺旋线上融合着东风和日产两家母公司怎样的DNA因子？硬实力和软实力又是怎样融合入东风日产的DNA？在理性和感性、激进与保守之间，它又怎样实现这些矛盾体的共存？

　　深度解读：寻东风日产DNA之研发系统　满足中国需求

　　寻找东风日产的DNA是一个并不轻松的过程，《汽车公社》对数十位东风日产的新老员工进行了广泛而深入的访谈，通过他们的人生经历和丰富的故事，试图为读者还原构建这道优美DNA螺旋线最具有魅力的基因。

　　上篇：

　　从工厂到公司

　　位于花都的东风日产前身风神汽车注定成为一块试验田。

　　戈恩的谦卑

　　“现在，我们对中国市场非常谦卑。”7月26日，北京，雷诺－日产双CEO卡洛斯•戈恩笑容可掬，“所以我从不去预测中国市场，自从2003年我们进入中国市场开始，这过去的八年里，我们从来没有准确预测过中国市场。可见，中国的市场潜力是巨大的。”他的双手有力地在空中挥舞着，这是属于戈恩标志性的手势，和可爱的憨豆博士又多了几分神似。

　　毫无疑问，戈恩是我们东风日产故事中最重要的主人公之一。而且，他很有趣，每次有他出现的场合，他的气场，足以唤醒每一个刚刚还在试图眯眼小憩的人——这次当然也不会例外。

　　深度解读：寻找东风日产DNA之人物 周先鹏:相信伙伴

　　这天下午，和刚刚结束的上一场媒体见面会上东风公司诸位高层的慎言和乏味不同，当戈恩大踏步迈进会议室时起，原本沉闷的气氛顿时活跃起来。戈恩的鹰眼是他另外一个标志性的特点——无论你在哪个角度，你几乎都可以感到他的直视。

　　在戈恩的12年治下，日产汽车成功复兴的故事已经家喻户晓，甚至有些老套，如果戈恩更帅气或者更年轻一些，即便对日产汽车一无所知的人都愿意把戈恩看成是一出《王子复仇记》的最佳男主角—事实上，他本人就是极具攻击性的狼性和狡猾过人的狐性双重特征的完美组合，你猜对了，他还是双鱼座。

　　深度解读：寻找东风日产DNA之文化　走近两代筑梦人

　　“谁能在中国成功，谁就能在全球成功。”卡洛斯•戈恩八年之前似乎就预见到他注定和中国市场发生些什么？

　　这个小个子的黎巴嫩人正在迈向汽车名人殿堂，在日本、在美国、在欧洲取得了一连串的成功后，如今，他又幸运地赌对了磅礴发展的中国市场。

　　但是，八年之前，戈恩可没有这么友好和乐观，刚刚成立的东风日产还在怠速不前，戈恩开始怀疑自己在2002年的那一次大胆的决策，并失态地攻击自己的中方伙伴。

　　“我认为，我们在中国的合资公司中，中方的贡献为零！”2003年10月份东京车展上，戈恩对媒体突然抛出这样一段话，而就在几个月之前，他和前任东风公司总经理、现任工信部部长苗圩还在东风有限公司成立大会上，笑靥如花。

　　不过，戈恩的咆哮促使好的转变开始，2006年之后，经过重整的东风日产开始进入属于自己的发展轨道，戈恩开始改变2003年时的偏见。

　　也是，从2003年开始，戈恩的专机平均每年至少有四次停留在中国机场，既有北京、上海、广州这样的核心城市，也有襄阳和郑州这些二三线机场。

　　联姻

　　虽然目前贵为国内三大之一，但在2002年，东风汽车仍然是一个十足的国企。芜杂、保守、审慎几乎都是它身上固有的品质，而且，它仍然在亏损的泥潭中苦苦挣扎。

　　日产汽车？2002年，当戈恩向十堰抛出第一个媚眼的时候，这家日本汽车公司刚刚从巨额的亏损中勉强缓过神来。

　　后来的故事众所周知，一个急于摆脱困境的国有汽车公司和一个对中国汽车市场虎视眈眈的托拉斯很快一拍即合。位于花都的东风日产前身风神汽车注定成为双方耕耘的试验田。

　　深度解读：寻东风日产DNA之供应链　震不垮的供应链

　　“上汽集团经过与通用汽车、大众汽车的合资，已经成为三大集团中的领跑者，一汽集团那一年也通过并购天津汽车，为下一轮起跑蓄势，东风汽车再不行动，不仅难以摆脱当时的困难，而且很快会被竞争对手抛在后面。”时任东风汽车公司总经理、现任工信部部长的苗圩曾撰文表达联姻日产的初衷。

　　戈恩值得为自己的庞大赌注好好干上一杯，中国最快将在2012年成为日产全球第一大市场。从2001年开始，美国汽车市场就是日产汽车第一大市场，但是2007年开始，这一市场受到金融危机的冲击走向萎靡状态，甚至连续两年负增长，同时，欧洲与日本市场可能将继续停滞。持续增加在印度、俄罗斯和中国等新兴市场的投入，将是日产汽车试图超越对手的一个筹码。但是印度和俄罗斯市场2010年和2011年也先后遭受麻烦。

　　“东风日产从2008年开始就成为日产全球低迷之始的支撑，几乎是惟一的支撑。”任勇对本刊记者说。

　　峰回与路转

　　“我今天中午特地宴请了襄阳工厂和花都工厂的总经理陶晋、阳玉龙。”7月26日，出席东风汽车有限公司新的中期事业计划发布的戈恩对记者这样表示：“我要感谢他们，在去年雷诺日产全球34个工厂中，花都工厂和襄阳工厂排名第一和第二。”

　　来自东风商用车系统的陶晋2009年接替前任于占渤，成为天籁生产厂的主人。今年7月稍早，东风日产宣布上市三年的新一代天籁以7.3万辆首夺中高级车半程冠军，“用三年时间做到了最难拿的中高级车细分市场冠军，我们打了一场出色的翻身仗。”东风日产销售总部副总部长杨嵩对本刊记者说。

　　辉煌的战绩总是由胜利者来炫耀，但是天籁的成长并不总是有辉煌相伴。“双方刚刚组建合资公司的时候，因为在程序、理念和做事风格上差异化太大，合资进入半年后，矛盾开始集中出现。”东风日产版块的主要参与者之一、东风日产党委书记周先鹏对过去的记忆几乎不需要背书。

　　2003年6月17日合资公司成立，短暂的蜜月期度过之后，进入2004年实质性合资阶段，磨合的冲突接踵而来。更有趣的是，2004年中国汽车市场进入大幅度的回调，才从蜜月期度假回来的东风日产很快发现柴米油盐酱醋茶的生活如此现实。

　　2003年第一款产品新阳光没有达到当初的预期，2004年的市场低迷，给当年9月份上市的日产旗舰车型老天籁当头一棒，一个本刊记者亲历的细节是在当年上一代天籁上市的现场，正准备登台揭幕的前任东风有限总裁中村克己一不小心踏入一滩水中，湿漉漉地站在新车前的中村克己镇定地掩饰自己的尴尬，发布会之后的任勇一言不发、面色铁青走出会场。这是不是预示着新天籁一个不好的开始？

　　没错，寒流很快袭来，经销商们没有盼来这一年的金九银十旺季，很快，阳光、蓝鸟和天籁就堆满了花都工厂的空地和每一家经销商的店头。2004年10月14日，面对库房里堆积如山的蓝鸟和阳光，任勇不得不做出痛苦决定：东风日产停产35天。曾被寄望殷殷的这份合资大业迅速跌入冰窖。

　　停产、反思和找问题，几乎是东风日产全体员工2005年的最主要工作。

　　回忆起2004年和2005年的艰难岁月，几乎每一个亲历者都有不同角度的感受。很多人把挫折和失败看成放弃的理由，但是任勇和他的团队决定浴火重生，“很多人都在说东风日产的文化到底是什么，我认为，不服输肯定是其中最重要的部分。”

　　周先鹏尤其感谢这段艰难的时光，“市场给了我们这个锻炼的机会，促使我们通过沟通解决发展过程中的矛盾和分歧，这为我们后续的快速发展奠定了根本性的基础。

　　天籁的故事

　　2005年出炉的东风日产《行动纲领》解决了双方的分歧。出现裂痕的东风日产DNA模型重新构建，但是，这并没有改变天籁逐渐被边缘化的命运。

　　任勇和他的团队决定从头再来。这个喜欢高歌《怒放的生命》的男人几乎从未对他们一手缔造的东风日产失去信心。

　　经过2004年停产的阵痛之后，2005年东风日产开始迎头急追，“坚持、不服输这是东风日产从风神时代就养成的个性。”周先鹏对本刊记者说。

　　新天籁这时候开始成为东风日产绝处逢生的主角。一个最新披露出来素材是：2008年6月份，一次偶遇中广汽本田的一位同行坦率地告诉东风日产一位主管，“新天籁不错，但我们并没有把新天籁看作对手。”

　　的确，2008年年中，雅阁和凯美瑞一骑绝尘，以月均销量15000万辆遥遥领先所有竞争对手。天籁即便超过领先自己的马自达6和老君越，仍然只能看到雅阁和凯美瑞竞相领跑时扬起的灰尘。

　　但这话让满怀期待的东风日产人深感耻辱。一个未经证实的传闻是：在销售部门的中层会议上，大家对新天籁的销量目标是否定为月销7500辆争执不下，杨嵩突然建议说，要不，我们就定8000辆吧。

　　彼时的杨嵩，身份是市场部部长，他在东风日产最困难的2005年年中加入，更早一些时候，他曾是宝洁的职业经理人和一家民营快消企业的高管。在杨嵩前后加入东风日产的还有郑爱国、郭伟和文飞，他们共同的身份是：非东风体系的职业经理人。

　　杨嵩的计划激进而大胆，就在几个月之前，老一代天籁的月销量一度不足3000辆，销售和市场部对新天籁满怀期待，但是内心忐忑。

　　虽然老天籁四年多生命周期内销量不足15万辆，但是仍然占据天籁全球销量的60%以上，这促使日产汽车开始从需求原点出发打造焕然一新的新天籁。

　　很有趣的是，戈恩认可这个决策。“天籁是我们的一个领导车型，我们做这个车不仅仅是一个全球性的车型，更是专属于中国的一个产品。”戈恩一再对《第一财经日报》强调此次全球率先亮相的新天籁和此前的国产日产汽车的不同，“从功能上来讲是根据中国人的品位设计的，同时在设计的各项细节上都有中国团队的参与，我们的意图就是要中国的消费者满意。”

　　2004年加入东风日产的任勇对本刊记者说，新天籁项目从2004年开始启动，“历经了2004年和2005年的挫折，中日双方研发人员开始意识到向中国市场寻找需求。”

　　涅磐重生

　　正如我们刚刚回顾过的新老天籁的故事，还有2004年那次痛苦的停产，两次极具代表性的事件把东风日产划分为三段。

　　2004年之前的东风日产正值双方联姻的创业期，短暂的蜜月被2004年车市低迷包裹着；2004年到2008年老天籁上市属于双方的磨合期，反思成为这一阶段前两年的主题，2006年启动的新天籁项目到2008年上市，磨合到位的东风日产开始进入蓄势期；2008年到如今是东风日产发展的第三个阶段，属于东风日产的高速发展期，2008年6月17日是东风日产发展的第二大分水岭，当年东风日产成为金融危机影响中异军突起的代表，而且，自从那时起就开始迸发出惊人的能量，到2011年上半年，东风日产已经在行业第一军团的位置上牢牢站稳脚跟。

　　2008年之后的故事充斥几乎所有的汽车类媒体，还登上商业类杂志的封面，2004年那段痛苦的回忆往往也成为登顶之后的东风日产忆苦思甜的良好教材。那么，在2003年之前的那些故事呢？

　　“你很难把东风日产的成长过程归结为一次停产、一款改变格局的新车。”周先鹏清新而坦诚，“风神时代的锤炼同样是宝贵的财富。”

　　从2000年3月整合广州京安云豹废弃厂房草创开始，有台湾裕隆参与的风神汽车是东风日产的前身，是东风汽车尝试在沿海进行汽车生产布局的产物。当时的股权结构是东风占60%，裕隆占40%，主要生产日产蓝鸟品牌的轿车。这个公司仅存在了3年，但为东风日产奠定了基础。

　　“那时候，一群人带着理想来到这荒蛮之地，周围到处都是荒地和农田，下班之后你甚至都没有地方去，只好在办公室熬夜上上网。”离开东风日产、目前已是东风裕隆销售总部长的单志东和朋友回忆说，“除了满腔的热情，没有其他更多。”

　　从东风南方、东风十堰总部和京安云豹留下的一部分人是风神汽车组成的全部，也就在那时候，现任东风日产市场部长叶磊成为风神汽车对外招聘的第一位员工。

　　“那时候全凭一股气势和劲头白手起家。”叶磊回忆说，虽然历尽波折，但是可以肯定，当初的这股气，成为日后东风日产最宝贵的财富之一。

　　几乎所有如今屹立潮头的汽车公司都会有这样一段类似的创业故事，上海大众、东风本田，吉利汽车……如果你愿意，我们可以在这串名单后面罗列出一长串。

　　历史总是这样，类似的经历成为成功者的谈资，在MBA教材和历史背书板上留下甜蜜的回忆录；更多的失败者，则成为中国汽车长河中泯灭的炮灰。所幸的是，东风日产站入前面一队。

　　合资样本

　　那么，你眼里的东风日产到底是什么样的？东风日产的DNA，在历经当初的创业到如今跃立潮头，哪些因子成为这道优美DNA双螺旋造型最瞩目的点缀？

　　当《汽车公社》把这个问题抛给不同的对象时，大家的答案各异，但有一点是相同的：东风日产如今已经具备完整的全体系竞争力。

　　“在这个体系中，本土化研发能力最重要，其次是稳定和高品质的制造力，大家能看到的销售能力，在体系竞争力上，只能位居第三。”杨嵩说。

　　周先鹏认为，产品力、制造能力、销售能力和供应链管理能力等环节是体现体系硬实力，“我们同样看重企业文化在体系力中的作用，它可能只是潜移默化，但可以做到润物细无声。”

　　“这种体系力的建立过程，就是一个企业真正实现从单纯的制造工厂到全体系建制公司的过程。”任勇喜欢把“全价值链竞争力”作为考核东风日产的最核心指标。“本土化是其中最重要的组成部分。”

　　新天籁可能是这一过程的发轫，“应中国而生，驱世界而动”的新天籁广告词，确切地描绘这种变化。“从2005年造型设计开始，中方的研发人员大范围参与到新天籁的研发端。我们把中国人对中高级车的需求，毫无保留地告诉我们的日方伙伴，并说服他们。”已经升任东风本田执行副总经理的前任东风日产销售总部副总部长陈斌波如此回忆当初双方的角力和妥协。

　　从本土化研发开始，此后是顺理成章地实施本土化采购，一个有趣的对比数据是：同属日本汽车合资公司，东风日产不足50%的零部件采购来自日产汽车零部件体系，而它的竞争对手丰田汽车和本田汽车，这一比例超过70%。

　　还有一个有待证实的对比是：同一零部件，因为体系内外的差异，东风日产的采购成本比本田和丰田合资公司要低20%以上。

　　如果把东风日产放在中国汽车行业和合资进程中考量，她不仅是合资汽车公司的杰出代表，更是东风汽车公司这家老字号国企转型的样本，同时也是日产汽车在海外新兴市场探索和拓展的试验田。

　　从2003年东风日产成立到2010年公司开始进入中国车市第一集团，八年来，这样的一群东风人，结合外方的产品和技术，辅以中国本土化的实践，建立起来卓越和领先的管理理念、先进的开发平台、完整的产业链流程和高效的管理机制，成为中国汽车合资企业的翘楚。

　　东风日产已经成为一种现象。它代表着市场洞察力，反应敏捷，在任何不确定时期的清醒，以及执行力和坚韧。

　　还在几年以前，东风日产在购车族心目中还只是个性格模糊的名字。而现在，以新天籁为代表，东风日产确立了自己在中国汽车市场的领先地位。

　　“以前并不觉得东风日产多么了不起，但是近年来很多场合，同行都请我们介绍和交流经验，那时候才觉得：嗯，我们做得不错。”2006年加盟东风日产的公关科科长文飞说。

　　7月底，公司办公大楼的底层竖起一块硕大的欢迎背板，上面是2011年新近加盟东风日产的大学生们的青春面孔，还有他们的懵懂誓言。“理想，是用来实现的。”这样的誓言和大学里的黑板报没有两样，时空在变幻，冲动和激情不变。

　　一个星期的采访告诉我们：有这样一群东风日产人，他们在研发、制造、销售和渠道不同的位置上，亲历了东风日产八年来的创建、磨合、变革与创新，他们和千万个汽车人一样，没有特别的不同，但是，将他们在一个个平凡的岗位上，每一个零碎的片段串起来，就是东风日产八年来的发展历史。

　　所以，我们必需解读东风日产如何从单纯的组装工厂发展到如今建立完整的公司雏形，并在磅礴发展的中国汽车行业中，持续开拓创新，引领行业先机。

　　我们将从研发、制造、销售和企业与品牌文化多方位入手，通过一个个鲜活的东风日产人的经历，他们的观察和亲历，向消费者、同行和产业界，展示一个与众不同的东风日产，为中国汽车行业的发展提供一个有效的样本，也为梳理合资进程展示新的得与失。