1.坚守8年的梦想

　　2003年4月，正值SARS疯狂肆虐之时，空气中弥漫着危险而致命的气息。在位于威海路489号的上汽大厦19楼的一间会议室里，墨斐（时任通用中国董事长兼首席执行官）、陈虹（时任上海通用总经理）和上汽通用五菱总经理沈阳相对而坐——"三人会议"已持续一段时间。

　　很快他们便达成一致协议：其一，确定上汽通用五菱引进微型轿车SPARK乐驰；其二，创建一个全新乘用车品牌。"我记得很清楚，因为SARS，不能开空调，只能开电风扇。"2011年10月14日，在上汽通用五菱行政办公大楼3层的茶水间，沈阳笑着向搜狐汽车回忆。

上汽通用五菱汽车股份有限公司总经理 沈阳

　　在那个秘密三人小组会议后第8年，一个名为"宝骏"的全新汽车品牌在上海国际会议中心恢宏亮相。从一诞生起，它就被寄予厚望——它被喻为是上汽继荣威、名爵之后的第三大自主品牌，和通用中国继凯迪拉克、别克、雪佛兰之后的第四大品牌。

　　当年11月，宝骏旗下首款产品630在上汽通用五菱柳州基地下线。随后的媒体沟通会上，当被问及"宝骏品牌孕育了多长时间"时，沈阳满脸严肃地作答：这个品牌的创建过程比其他任何汽车品牌都要长得多——但其时并没有多少人能真正听懂其中寓意。

　　对其他汽车制造商来说，孕育一款新产品的过程可能要简单得多，容易得多，但对于上汽通用五菱，这其间却是一段漫长而焦灼的岁月。在长达8年的持久战中，我们无法详解这家企业如何坚守这一梦想，又如何将其变为前进动力之内情；我们亦无法求解为何每个企业家内心深处都有一个自主品牌的梦想——这样的案例在汽车界俯首皆是：前有一汽老厂长耿昭杰；后有江淮汽车董事长左延安，比亚迪汽车董事长王传福，以及东风日产副总经理任勇等。我们惟一可以确定的是，在这场战役中，如稍有不慎，便很可能前功尽弃。

　　这一切，上汽通用五菱是如何做到的？

　　2.等待时机

　　在上汽通用五菱行政大楼3层的总经理办公室里，华发早生的沈阳从未停止过思考。

　　如今，刚过50岁的他已带领上汽通用五菱行走到合资的第9个年头。9年来，他和他的团队一次次在充满血腥厮杀的微车行业里突围而出。9年来，这家企业所散发出的那份斗志，那份意气，其所表现出的超出市场预期的快速反映能力，以及所秉持的低成本杀手锏，无不让竞争对手神经紧绷，让微车界为其侧目和震动。

　　当所有的聚光灯突然打在这家偏隅柳州的汽车制造商身上时，沈阳和上汽通用五菱早已名声在外。

　　时光回流。1999年，当沈阳接手柳微汽车厂时，他面对的只是一个开发能力差、管理经验不足、资金匮乏的老国企，但他硬是通过撤并机构、公开招聘、重组业务流程等方式，创建具有五菱特色的精益生产方式，使老国企重焕青春。

　　2002年，当他面对合资之初三方股东之间的文化差异，建设性地提出"一盘四轮"发展战略，并独创"低成本、高价值"模式，在关键时刻拨清迷雾，为这家汽车制造商找到正确航向，合资企业的命运因此得到彻底改变。结果是，2006年上汽通用五菱凭藉45万辆销量超越长安汽车，成为微车新王者。

　　此后经年，这位睿智而低调的领航者将当初谁都不太看好的微车行业做到极致。2010年美国《福布斯》杂志将五菱之光评为"地球上最重要的一款车"后，上汽通用五菱一时成为行业津津乐道的故事。这个故事吸引了国内汽车制造商和通用全球制造体系前来参观取经。

　　但是显然，这并非沈阳梦想的全部。他很清醒地认识到，一家独大的背后其实危机四伏。从外部环境看，长安整合哈飞、昌河后形成"大长安"，单从产能上看，已具备与上汽通用五菱抗衡的实力，再加上新进入者的低价搅局，以及微车定义被大微客不断演变刷新——微车竞争格局陡然生变。

　　外忧还有内患。微车N平台达到百万辆规模后，接下来如何突破产品发展极限，制造能力极限，市场份额极限和持续改进极限，从而成为真正的行业领导者？换句话说，未来上汽通用五菱将如何突破自己的天花板？

　　"我们取得了一些成功，也收获了社会的一片赞许声，但我们必须清醒地看到，这只是阶段性的成绩。"沈阳深信，在"神马都是浮云"的时代，没有永恒的成功，也没有永远的胜者。

　　他继续等待时机。直至宝骏和海外事业这两张底牌揭开。

　　3.现在更要强身健体

　　2011年6月，作为合资9年来最关键的市场应对行为之一，一场大规模的市场探访活动在上汽通用五菱拉开帷幕。以各部门总监和各区域经理为主组成的12个调研小组，分两次以第二观察员身份深入全国主要区域市场——他们走访经销商；暗访竞争伙伴；用心倾听市场一线客户声音。

　　"我们现在开始迷失了，每个人都有必要立刻静下心来扪心自问。"2011年7月8日，在上汽通用五菱的管理层专题会议上，沈阳在总结这次行动时语重心长地说："我们有必要重新审视公司的远景目标以及我们的企业文化，重新明确我们的发展目标到底是什么？我们到底要建设成一个什么样的公司？"

　　全场鸦雀无声。

　　沈阳接着分析，过去几年，我们或许习惯了被市场推着走，一些老问题或新出现的问题被市场的火爆掩盖了。现在"天冷了"，更要强身健体。他严肃地说，从现在开始，我们要去伪存真，用心倾听客户最真实的需求，以客户为导向，我们要重新开始学习"主动跑"，而且要跑得更快。

　　外界无从获知这位企业家的真正内心世界，或许可从他的点滴谈话中窥见一斑：2011年9月30日，上汽通用五菱邀请包括老厂长丁叔在内的老领导聚会。两代汽车人相谈甚欢，沈阳由衷地发出感慨："在你们手里，创了一个五菱品牌；到我们手里，要创另外一个宝骏品牌。"他接着说："我现在可以想像你们当年的创业激情。"

　　但是现在，他必须回答以下两个问题：其一，乘用车创建宝骏新品牌，后续将逐步丰富产品线，但如何对其定位，如何快速形成乘用车系统能力？其二，借助股东平台实现跨洋出海，但如何形成海外业务模式和海外市场竞争力？

　　尽管我们知道，这个问题似乎早有答案——"成为微车行业领导者，乘用车强有力竞争者以及全球竞争重要参与者"，但我们仍无法确定这家企业会用多少时间来实现这些梦想。

　　访谈中，沈阳并不在意诸如"作为中国第一位获取吴贤铭奖的企业家有何感受"这样的提问，相反，他更愿意敞开心扉畅谈作为网络"潜水者"的收获，以及对新媒体的期许。

　　很难用保守这类形容词来概括沈阳的管理风格。事实是，在接受新事物和对新媒体的运用上，他从来都是领先者。他与员工聊天，会在第一时间与他们分享对热播剧《杜拉拉升职记》的看法；他涉猎广泛，尽管时间不允许他从头到尾完整看读完一本书，但却总能从其中的某个环节受到启示。上汽通用五菱公关经理梁晓冬向搜狐汽车透露，在当天发达需要领导批复的重要邮件中，大多数时候他是第一位回复者。

　　而在共同打拼事业的经销商和员工面前，他并非那位高高在上的企业负责人，而是一位感性的、重情重义的"大哥"，他与大家一起谈人生，谈道家哲学；也谈家庭，谈孩子，谈朋友……

　　以下为访谈节录。