前面给大家介绍了一汽大众的销量，实际上我还想给大家提供一个信息，由于我们的产品越来越受到中国消费者的欢迎，营销网络的覆盖率、营销质量越来越提高，一汽大众的产品在中国市场的表现也可以说是独树一帜的。刚才说了从整的增速远高于大盘的增速，也远领先于我们的竞争伙伴。从单一品牌销量规模来看，过去大家非常熟悉的一汽大众的捷达、老宝来都是两万辆俱乐部的成员，销量规模都在两万辆上下，非常高兴的是全新的速腾销量也达到两万辆的规模，尤其九月份单月销量24000台，十月份21000台，我们已经牢牢占据了A+细分市场领军者的地位。大家给予高度关注的我们的全新迈腾，新一代的迈腾近几个月的销量已经突破两万辆。一汽大众四款主销车型都在两万辆左右，高尔夫、CC尽管受到产能的限制，在市场上销售还没有达到它应有的高度，但是也稳居细分市场的前列。我们能够得到这样的营销结果，也得益于大家的关注支持，得益于广大消费者对一汽大众产品的厚爱，今天借这个机会也想对全国广大的媒体朋友、广大消费者对一汽大众给予的关注和支持表示感谢。当然我们不会停止努力，相信明天的一汽大众会比今天更好，今后为广大消费者提供的服务也会比今天更好。

　　搜狐汽车：前两年关于销量体系的建设，您能具体就经营的指标介绍一下，上海大众强调和媒体沟通，大众品牌的内容远远高于一汽大众，这在经营质量上是什么样的指标？

　　胡咏：实际上在媒体层面大家关心比较多或者向消费者介绍比较多的往往是销售的数字，销量、增幅，但是这些仅能反映销售质量的一个方面。刚才提出来一个深刻的问题，也恰恰是我们更关注的问题。一汽大众这几年内部一直讲实现高质量的增长。08年我刚到一汽大众时，当时的销量规模应该是40万辆，去年我们达到了一百万辆，今年在这里也可以提前跟大家说一个预估数，今年我们的销量非常有信心实现年初制订的还从来没有对媒体公开的一个挑战目标，130万辆。我刚才给大家介绍过我们1—10月份的销量增幅，大家简单推导一下，相信一定能够实现这样一个目标。实际上一汽大众在高速增长的过程中，内部营销领域一直围绕着如何能够实现更高质量的销售，如何能够更好的支撑一百万辆的营销体系在做努力，一直在扎扎实实做这方面的工作。大家简单一算，40万到130万，每年的增速是非常巨大的。按照行业的习惯说法，中间要迈上几个大的台阶过几个管理的槛，在09年的时候围绕这样一个目标内部就制订了两个大的计划。有些媒体朋友可能听说过一汽大众有两大计划，一大计划是为了打造行业领先的终端销售渠道，制订了经销商合作发展计划。第二个计划，根据一汽大众的现状如何能够建成一个支撑由40万辆到100万到超越100万辆的管理体系能力，形成了一个销售公司的体系能力提升计划。这四年如果说一汽大众内部在做什么，就可以简单的说，我们一直在不懈的推进这两大计划，在扎扎实实执行这两个计划。

　　很多媒体朋友也在关心并经常问我，一汽大众以这样的高速度增长，怎么解决成长当中的质量问题，怎么解决渠道内部的管理体系，能够跟上市场发展的需要，能够跟上用户对百万量营销规模的企业这样的一种期待？先给大家说说如何打造终端销售渠道，这是为消费者提供服务的一个很重要的内容。如果要从简单的数字上看，在这四年的时间里，我们的网络覆盖、网络数量应该说提高了一倍左右，给大家一个概念，09年初，一汽大众网络数量大概三百家，实际上这里面还有个别的经销商不能够为用户提供品牌要求的服务，销量也达不到规模，质量也达不到要求。当时内部有一个评价，真正能够基本达到一汽大众管理要求的经销商当时只有280家。一直到今年年底，一汽大众的网络将达到580家，从数量上我们翻了一番还多，我们的覆盖率由当时的60%多一点提高到80%多。实际上渠道规划方面我们更看重的并不是这样一种数量覆盖，更看重的是渠道竞争力和渠道的发展质量。如果简单对我们经销商或者发展计划做一个解读的话，有三个方面的主要内容，都是围绕着如何提高渠道竞争力来的。第一个大的模块是怎么样做好规划的质量，怎么做好渠道建设，从硬件到软件。大家知道中国汽车市场非常大，中国各地的经济发展水平也差别非常大，这是中国的特点。一汽大众的渠道规划也是完全结合中国市场的特点，简单地说就是在坚持品牌标准，坚持对用户的服务标准全国一致的情况下，对网络规划设计坚持了一个差异化的原则，在大的中心城市有旗舰店，有更大规模的一型店，对快速成长的三四线城市有三型店四型店甚至和大都市的店规模差距很大。这么做的一个重要的考虑就是不管在什么样的市场，在为用户提供高质量的服务和销售的同时经销商都能很好的生存，我们要使建店投资和经销商的收益能够很好的匹配，这样更有利与我们渠道的持续发展，更有利于经销商持续的为顾客提供高质量的服务。在这个过程当中我们也下了大力气对那些非授权的二级销售网点进行整治，有些媒体不太了解我们整治的原则在媒体发表评论文章议论，如果大家要理解了可能就会完全认同我们的做法。我们的理念是不管市场大小都要为消费者提供高质量的销售和服务，大家可以看到今天的580家无论分布在县城还是地级城市还是大都市，我们的营销网络都具备品牌元素，都具备一致的服务功能模块，只是大小不同。那些不标准的非授权的二级销售网点随着我们新网络的覆盖而逐步取消，当然我们新网络的覆盖速度很快，这些非授权的二级网点的取消网点也很快，正是这这种快速的规划，快速的覆盖包括对那些不规范的网点的快速取消，在一个重要方面支撑了营销质量的提高。

　　发展计划第二大模块，也是最核心的模块就是要提升经销商自身的能力，说的通俗一点，按照一汽大众的管理理念，按照对用户的承诺，按照我们的标准和流程对消费者提供最优质的销售和售后服务，这个是更难的，也是我们体系能力提升计划最核心的目的。给大家举一个简单例子，在这方面我们是怎么做的，我们总结了很多管理领域的经验，包括一汽大众20多年积累的优秀的经验和做法，对所有的经销店根据不同市场规模都给它设计了一套适合于它的营销特点，同时又能够满足品牌的统一要求的管理框架，包括人员的标准，然后花大力气对经销商进行培训知识。在这方面我们付出的努力是非常大的，取得的业绩也非常好。经销商要能够很好的为客户服务，我们也希望经销商能够在诸多的领域都能够高质量的开展业务，为用户提供更多的服务选择，同时也增加经销商的盈利能力和盈利的空间。在中国市场绝大多数经销商还是靠卖新车零售价和厂家的批发价之间挣差价，我们希望大众品牌的经销商在市场竞争激烈的情况下能够更多的让利给广大消费者，不要更多的指望批零差价。大家要靠更好的售后服务，靠更多的金融衍生手段，为用户提供更多的选择，为经销商有更多的盈利机会，我们把这样的经销商盈利能力的提升当做很重要的任务。刚刚做这项工作的时候，很多经销商没有为用户提供更多的金融服务产品的人员，大家也不会做，甚至我们的金融机构在和厂家结合方面也有很多顾虑，比如如何控制风险。经过四年的努力，应该说在大众品牌的全体系内每一家经销商都有这样的团队，团队的核心人员都经过我们的培训认证，都能够熟练的掌握这样的业务，到今天我们把为用户提供金融衍生的手段、服务产品都叫金融超市，超市的含义是什么？有非常丰富的满足不同用户不同消费者的金融工具的选择。换句话说，大家买车不再仅仅要靠现金靠存款，大家有诸多的方案选择来满足大家的要求。到目前为止，一汽大众的金融衍生渗透率已经达到了25%—28%的水平，什么概念？每四个消费者就有一个消费者是利用我们给提供的金融超市的产品这种手段，利用金融的杠杆来享受到一汽大众提供的服务。很多消费者实际是提前享受到了汽车文化，汽车生活，提前成为有车族。正是经销商这样能力的提升，一汽大众在保持产品有竞争力价格有竞争力服务有竞争力的同时，经销商的持续发展能力，大家的盈利能力，也是处在行业领先水平。