从2009 年6 月1 日通用汽车正式申请破产保护的那天起，所有人都必须接受一个新的通用汽车，成为他的“新一代”。摆在面前的任务，也只有一个——让通用汽车走向复兴。无论是影响范围还是背景实力，从任何一个角度，对于通用汽车公司，甚至对于美国而言，都必须实现复兴。

　　时间在一天一天的流逝，通用汽车换了总裁、增加了车型、推出了新能源车，也的确重新夺回了汽车销量第一的宝座，找回了世界第一的荣光，但至今，没有一个通用汽车的“新一代”敢于宣称，通用汽车已经实现复兴了。

　　问题出在哪里？

　　销量与利润的矛盾

　　2011 年，通用汽车重夺全球销量第一。该年，他们全球范围内总计销售了902 万5942 辆汽车，同比增长7.6%。所占全球市场的份额比率也从11.5% 提高至11.9%。销售能力一直是通用汽车的强项，毕竟，在2008 年被丰田汽车“篡位”之前，他们保持世界销量第一的荣誉长达77 年之久。时隔三年实现的王者归来，并非意料之外。

　　2012 年的前三季度，通用汽车虽然再次落后于丰田，但成绩单却并不难看，全球销量为695 万辆，在各车企中排名第二，较之暂列首位的丰田汽车差距为55 万辆左右，同比增幅2.5%。考虑到日系汽车10 月份在中国的巨大跌幅，通用汽车年底很有可能再次问鼎销量冠军宝座，继续保持他在销量上的领先地位。

　　但是汽车卖得多却不是通用汽车复兴惟一的条件。如果说销售能力是通用汽车的强项，那么利润低下就是他的软肋。通用汽车重组之后，2010 年营业收入为1356 亿美元，营业利润（此处指息税前利润，下同）为70 亿美元；2011 年这两项数据都有所提升，公司营业收入同比增长了11%，营业利润达到76 亿美元。但在2012 年这一涨势却没有得到延续，通用公司公布的前三个季度的数据显示，在营业收入、营业利润和净利润等方面都仅呈微增态势甚至下滑。前三季度总营业收入为1129.49 亿美元，同比仅微增0.6%。营业利润从52.06 亿美元同比下滑15.1% 至44.20亿美元，营业利润率仅有3.2%。净利润更是大幅降低了44.2%。

　　近年来，在营业利润等相关数据的对比中，通用公司都大大地低于其主要竞争对手丰田汽车与大众集团。

　　产生这一矛盾的原因有二：一方面，过于注重销售业绩是通用汽车利润低下的重要原因。2012 年为了刺激增长，通用汽车采取了多种促销手段，使销售成本大幅膨胀，直接导致利润降低，颇有“赔本赚吆喝”之嫌。另一方面，通用汽车所公布的全球销量中，上汽通用五菱贡献了至关重要的一份力量，仅以今年前三季度为例，上汽通用五菱销量为41.3万辆，占通用汽车全球数据的5.94%。但通用汽车在上汽通用五菱的股份只有34％，却将所有上汽通用五菱销售的汽车均计入通用汽车的帐内。从这一角度而言，将通用公司的全球销量称之为带水分的销量并不为过。

　　经营公司，归根到底，赚钱才是硬道理。通用汽车的这块“短板”如果不能尽快补齐，不解决销量与利润之间的矛盾，汽车卖得再多，于公司复兴的助益也有限。

　　区域市场的落差

　　通用汽车公司所公布的数据还显示了另外一个不平衡点，即不同区域市场对公司所做的贡献极其不平衡。简而言之，无论是销量，还是销售额，通用汽车都过于依赖中国市场，而在本土的北美市场却不敌主要对手丰田汽车，南美市场又萎靡不振，欧洲则成为拖累他的鸡肋。

　　在通用汽车旗下各业务部中，涵盖中国市场的通用国际运营业务部仍然是销量最高、增幅最大的分部。通用国际运营业务部前三季度销量为264.8 万辆，同比增长8.7%。北美业务部前三季度销量为228.4 万辆，同比增长3.2%，但市场份额却下降至17.0%。南美业务部前三季度销量78.7 万辆，同比下降1.5%，市场份额也略有下降。最惨的则是欧洲业务部，前三个季度的销量为123.5 万辆，同比下跌7.4%，市场份额下降到8.5%。

　　在中国市场上成绩骄人固然可喜，但各个区域市场的落差不均让通用汽车这样的跨国公司的抗风险能力变得薄弱。而以欧宝为核心的欧洲汽车业务是通用汽车的巨大包袱，原因却不仅仅在于目前欧洲经济形势的恶化。前9 个月，通用汽车欧洲业务的亏损已经达到10.95 亿美元。通用汽车能否完美的处理欧宝的问题，是其实现复兴的关键所在。相较于另外一家美国汽车公司福特，他在这方面不得不说显得优柔寡断又瞻前顾后。

　　紧随美国次贷危机之后，2011 年债务危机席卷欧洲。让本就危机四伏的欧宝雪上加霜。普遍认为，欧洲经济危机在两三年内不会有大面积改观。这样的背景之下，寄希望于欧宝能够反亏为盈是不现实的。而一旦通用汽车在中国汽车市场有任何闪失，就没有其他区域市场能够负担得起在欧洲的亏损。如此何谈走向复兴？

　　当务之急，通用汽车应该尽快弥合他在各区域市场上的绝大落差。欧宝是关键所在。

　　无法回答的问题

　　其实，所谓的销量与利润之间的矛盾或者欧宝亏损的问题，都不是当初通用汽车走上破产之路最重要的原因。对于破产重组前的那个通用汽车，曾经有人高度而精确地将之概括为“成于经营，败于管理”。臃肿的机构、高昂的成本、迟钝的市场反应能力、人浮于事的管理状况才是“百年通用”衰落的根本原因，也是通用汽车想要实现复兴必须克服的问题。这些问题得到有效的改观了吗？《汽车观察》杂志记者在多处场合，向不同职位的通用汽车内部人士提出过，无论是主管销售的管理人员，是负责研发新产品的技术人员，还是负责企业形象的公关人员，面对这一问题的时候，无一例外的，他们都采取了回避的态度。

　　据统计，2005 年通用用于赡养110万名在职、退休员工及家属的费用高达56 亿美元。而来自美国科尔尼管理咨询公司的数据显示，通用每辆车上分担的医疗保险成本为1500美元，大众为418美元，丰田则只有97 美元。这组数据如今有多大的改观？没有人回答记者。

　　在通用汽车的内部，曾表现出来的部门林立、壁垒森严、信息传递链条冗长等弊端，是否已经得到极大的改变？回答仍旧是含糊其辞的。美国《消费者报告》（Consumer Reports） 作为一个从成立至今从未登过广告的独立非盈利组织，在评选2012 年全美最受欢迎的十大车型时，丰田一家包办5 个车型，而通用却只有一个车型入选。何以差距如此之大？通用汽车的内部人士，也没有明确对记者做出回答。

　　只有到能够正面回答这些问题的时候，通用汽车才能真正走向复兴