广汽三菱破茧

　　2009年5月21日，广汽集团重组长丰汽车，广汽集团、长丰汽车和三菱汽车分别持股29%、21.94%和14.59%，其余为A股流通股股东。2009年底长丰汽车正式更名为广汽长丰。

　　之所以是29%，这个数字其实颇有匠心。我们已经知道，广汽选择长丰汽车，一方面可发展实力尚弱的自主品牌；但更重要的是利用外部资源，扩大合作——剑指三菱汽车。但长丰汽车是上市公司，按照证券法规，持股比例一旦超过30%则需要要约收购。因此，广汽要牵手三菱汽车，广汽先要说了算，势必只能在这个政策底线下运作。

　　形势已很清楚，广汽和三菱汽车要增持到50%，成立合资公司。为达此目标，前提需要广汽长丰退市。但如何先退市，又上市，操作起来却大有学问。否则稍有不慎，则可能前功尽弃。

　　付守杰向搜狐汽车回忆，按照正常审批渠道，重组需要证监会的重组委和发改委的发审委双通道审批，这样时间就不可预料，因此他们独辟蹊径，按照吸收合并方式递交重组申请。

　　创新模式得到证监会和发改委的支持。更甚的消息是，证监会还专为审批召开新闻发布会，通过一站式服务批准该项目。结果我们都已知晓：广汽长丰欣然退市，广汽集团吸收合并后实现整体A股上市，并成为惟一一家具备A股和H股两个上市平台的中国汽车集团。

　　但事情的复杂程度远不止这些。对付守杰来说，重组过程中千头万绪的工作在齐头并进：一边要退市，一边又要上市；一边要重组老公司，一边要设立新公司；一边要招聘新员工，一边要安置老员工；一边要正常生产经营 ，一边要进行工厂改造和新车型导入（付守杰语）。

　　长丰汽车是一个有着60年历史的军工企业，广汽入主前有员工5000多人，拥有长沙、永州和滁州三个生产基地，分别生产帕杰罗、猎豹和扬子皮卡。此外，它还拥有衡阳和惠州两个零部件生产基地，以及北京、上海和长沙三个研发中心。“应该说具备一定生产规模，但劣势是营销规模偏小，管理幅度大，产品支撑难度大。”付守杰实事求是地分析道。

　　毕业于美国伊利诺伊州立大学芝加哥分校工商管理的付守杰1963年7月出生，任何时候见媒体都是彬彬有礼，笑容可掬。多数人难以想及的是，在调任广汽集团前，他曾供职于税务机关，并做过副区长等国家政府官员。硬币的另一面是，这种从政经历让他深谙如何与人打交道并协调解决各个层面问题。

　　重组的关键在于文化整合。需要提请注意的是，重组之初，广汽并没有派出大队人马接管长丰汽车。那么如何尽快融入原有长丰汽车文化体系，并让他们以开放心态接纳地处改革开放前沿阵地的广汽文化？付对原长丰汽车员工的原则是“不撤换一名干部，不辞退一名员工”。

　　但这并不等于没有变化和调整。初到长丰汽车时，付就把原设在长沙市的办公地点搬到长沙星沙工厂。“这样员工能看到干部，管理人员能近距离管理和处理工厂事宜。”他如此解释说。

　　不仅如此，他还宣布撤销原长丰汽车的干部小食堂，带头和员工一起到大食堂排队吃饭。与此同时成立膳食委员会，而在具体选择哪家后勤管理公司时向员工代表征集意见，由员工们做主。

　　最能赢得员工们尊敬的做法是，在福利方面体现干部与群众平等。处理车辆就是很好的例子，每当有这样的机会时，大家抽签购买，人人机会均等。

　　绝对公平不可能，但在重组过程中，没有人跳出来指手划脚，也没有出现不可调和的矛盾。2010年11月5日，广汽集团和三菱汽车缔结合作备忘录，设立各出资50%的新合资企业，双方开始协商引进车型、运营计划以及生产能力计划等事项。

　　一切尘埃落定。广汽三菱如何形成自己的比较优势并有效运营则成为摆在付守杰面前的要害问题。