融合与重组 “四条汉子入湘”

　　搜狐汽车：我们在商言商，在保障经销商利益方面，您采取了哪些措施？

　　付守杰：先来看投资，汽车总体市场环境趋弱，经销商投资收益越来越不确定，土地资源越来越紧张。这种背景下，你还让他像过去那样大投入，可能就不切实际，或者说没有替他着想。你不替他着想，他的经营信心就会受影响。因此，我们最大限度减少经销商投资。

　　具体从两方面着手：一是网络布局，一是实际投入。前者是稳健开拓、立体布局。怎么理解？在一线城市根据保有量拓展，而不是一下开拓太多经销商。以长沙为例，我们有两个经销商，如果非要搞三四个，保有量没那么大，经销商吃不饱，吃不饱就会形成恶性竞争，故要稳健开拓。所谓立体布局，在二三四线城市同时布点，而不能等到市场成熟，通过一级市场逐渐向二三四级市场辐射，那样太慢。

　　在实际投入上则灵活多样：有土地能建4S店的，建好后我给你投资资源；土地不够但能建展厅的，售后资源则与其他品牌，如广汽传祺、广汽菲亚特等共用。

　　搜狐汽车：但必须是广汽集团旗下品牌吗？

　　付守杰：除广汽之外，如果其他品牌同意，我们也不反对。经销商投资者不一定只经营广汽集团品牌，他也可能经营其他品牌，其他品牌同意，那我也同意。这样既能减少投资，又能保障售后服务。

　　如果既没有土地，又没有其他售后资源能共享，就可以建一个有售后服务的功能展厅，可能是2S，也可能是3S。或者有售后服务功能的社区服务站，或者其他品牌改建成我的店，都可以。方式灵活多样，能让经销商初始投资与其自身资源最大限度结合，最大限度减少投资，体现经营效果。

　　搜狐汽车：4年弹指一挥间，您既要融合，又要重组，还要新生；既要保证老产品，又要改造生产线，还要让新产品下线。对您来说，最困难的时候过去了吗？

　　付守杰（笑）：我没觉得什么时候最困难，什么时候不困难。可能困难的类型不一样。刚来湖南，成立广汽长丰，广汽是第一大股东。过来时就就带了3个人，我们叫“四条汉子入湘”。这4个人能不能被5000名员工接受和认可就很重要。要是不认可，下面的事情没法展开，什么事都做不成。尽管你可以做决策，要求别人去做什么，但实施效果会大打折扣。你不可能把这些员工都开除吧？这时候的困难就是团队相互之间要建立理解和信赖。

　　然后重组过程中，对员工有取舍，决定去哪边。员工们工龄不一样，有的10年，有的20年，有的30年，还有新入职的，他们个人诉求不同，个人情况千差万别。你怎么让他们都满意。即使是走，也让他走得舒心，理解企业；留下来的就要好好干。这时的困难就是如何在员工们心情波动中把脉，有理有据、人性化、依法依规地去把事情处理好。

　　第三步成立新企业，前面那些困难好像没有了，但新困难是如何把一个新企业做大份额，把一个不那么强势的品牌拉升。

　　因此，每个过程中遇到的困难不一样。困难过不过去，我觉得无所谓。只要做事情，有顺利时，也有遇到问题时。这很正常。我相信总会解决。顺利时别得意忘形，出现问题不要积小成大，要保持一颗平常心。

　　搜狐汽车：这些多千头万绪的事，您说起来容易，真正做起来却很难，尤其是涉及到几千名员工的安置问题。您究竟是怎么渡过这一关的？

　　付守杰：只要团队有凝聚力，团队战斗力就有了，靠大家共同解决困难。谁也不是神仙，靠一个人解决不了问题。刚才你问我，刚来时大家能不能理解？这要靠你的真诚，靠你的智慧。没有真诚，你再有本事，大家也不信你。员工在企业里靠工作挣工资，养家糊口，他最现实，最纯朴，最简单。

　　你要没有诚意，员工不会相信你。做事时，要么不说，说了就要兑现。再者，说的事情要符合他们心中所想。员工想什么？他们想：我工作做到了，能不能得到相应报酬；或者我在这里工作，福利待遇能不能给我合理水平？这就好比吃饭，你吃得不舒服，干活肯定心里不痛快。我们就得把这些问题全解决掉。

　　食堂就是一个例子。它是员工们共同投票选举出来的。而且我也不搞特殊，原来领导有专门的小食堂，我们把它拆掉，跟员工一样排队吃饭。道理很简单。柴米油盐酱醋茶乃人之本性，而不是说领导的需求和别人不一样，那不是开玩笑吗？站在人性角度一样。你要有智慧让员工信服，只要他们觉得你真，你说什么他都信，你讲的他都服，那他们的执行和服从都会到位。否则就会打折扣。

　　所以刚到湖南上任时，我就说，一个员工都不裁，一个干部都不免。但这并不等于我对你们没要求。制度我不改，我只要求你们把原来定的要求执行到位。

　　举个例子，产品质量有问题，大家互相推卸责任，销售说是没生产好，生产说采购的零部件有问题，零部件说研发时没确定好，研发又说是商品企划的问题。这就成了一笔糊涂账，谁说得都有道理。怎么办？我不去讲谁对谁不对，关键是销售，销售这个缺口一打开，其他问题迎刃而解。

　　原来销量不大，供应商生产零件不愿多投入。产品质量一有问题，整个销售节奏都不顺畅。产品生产过程中有什么问题我不管，但最终出厂时一定要是合格品。要加强检查，不合格的换下来，先保证销售，保证市场上产品质量，保证用户满意度。销售顺畅了，供应商和生产线节奏就调整过来了，问题就好解决。

　　然后我对生产提出要求，考核一次下线合格率。起初他们说一次下线合格率高达80%，结果到现场一看低得可怜——这80%是一次送检合格率，中间经过多次返工和返修。我说，这个没用，我要求一次合格率，每个生产环节一次通过。只有这样，才能确保生产效率，减少中间浪费。一线员工做到后，2010年我们产销增长幅度很大，利润也随之增长，相应员工奖金也增多，大家都尝到了甜头。

　　总结起来，获得认同走了三个阶段：一开始到企业，先叫大家对你有个认可；然后重组过程中把握员工脉搏，合情合理处理好员工去留问题；第三步新公司成立后，要保证生产经营持续发展。

　　每个阶段面对的课题肯定不同，你不可能像程咬金那样就三板斧，招招不变肯定不行。面对变化，要有不同应对，我称之为因事而变，随机应变。管理最核心的一条就是要有变化，而不能随便拿人家的成熟案例来复制，那绝对不行。因此，管理中不变的真理就是一定在变化中去管理。