以下为访谈节录。

　　新生非新生 从广汽长丰到广汽三菱

　　搜狐汽车：您是2009年6月到湖南，迄今已4年。我们经常说，重组企业是一回事，但管理又是另一回事。广汽重组长丰是一个成功案例，接下来您将如何做到第二步？

　　付守杰：举个例子，可能每个家庭做的饭味道都不一样，每个企业也是这样。要讲企业管理，无非是人力资源、战略、财务、资金、技术、产品、销售、生产、采购等这些要素。其实把它细化后看都差不多。这就好比一个人，其构成都差不多，但如何组合，组合以后如何运转，这里面千差万别。

　　这些差别中，我认为最关键的是既要了解共性，又要了解个性。所谓共性，就像整个经济发展；体制变化；社会进步；技术变革和管理模式等，你要跟得上这些进步和变化。同时更要知道个性的东西，因为共性未必能为你所用。有的人喜欢早上多吃点，晚上少吃，有的人则喜欢晚上多吃，早上随意，但他们可能都很健康，因为他适应了这种生活方式。

　　因此，企业要清楚自己的状况，并能很好地与这种大环境共性的东西很好地融合到一起，这样企业可能就好做。具体到广汽三菱，首先它既是一个新生企业，但又不是新生企业。为什么？广汽三菱2012年10月12日成立，从法律上看，不管通过什么方式——重组还是退市——它是一个新注册成立的企业。

　　但它又不是一个新企业，它的前身是长丰汽车。严格讲，长丰汽车是一个有着60年光荣历史的老军工企业，通过重组新设立一个新合资企业。如果一定要讲血脉关系，这个新合资企业里有三种血脉关系：广汽的；三菱的和长丰的。广汽派驻员有31人；三菱有41人。

　　搜狐汽车：这是三菱长期派驻员工？

　　付守杰：对。成立初期，管理层需要落实股东希望达成的目标，首先要对股东资源状况、体制、运行程序、生产经营等掌握和了解。其实这个数字并不多，有些合资企业比我们多。

　　而2009年我初到湖南时，我们只有4个人：有管采购的；有管销售的；有管财务的。第一步是重组长丰汽车，接着要成立和三菱的合资公司。这个大方向已确定，需要履行手续。此过程中，一方面要进行企业退市，成立新公司；另一方面为不耽误时间，同时进行新车型准备和工厂改造。因此，在广汽三菱成立过程中，从2011年起就陆续有些人过来。

　　重组前，这个企业有近5000人，有三个生产基地（长沙生产帕杰罗，永州生产猎豹，滁州生产扬子皮卡）；两个零部件生产基地（衡阳、惠州）和三个研发中心（北京、上海、长沙）。重组时，以长沙为基地设立广汽三菱。

　　这样，各个层次都需要形成有利于这个企业发展的文化体系，这种文化体系靠人建立，所以我们这个企业的文化血脉来自三方面。原来以长丰汽车为基础，它有优秀的品质和良好的基础，但作为新的合资企业广汽三菱，就必须对广汽和三菱有充分了解，因此广汽和三菱的一些文化理念；管理制度等也要融进来。这三方面文化融合在一起，成为广汽三菱。

　　搜狐汽车：这种模式在业界好像并不多。在您看来，这个融合三方文化的新合资公司究竟有何特点？

　　付守杰：这也注定企业特点跟别的企业不一样。如果单独成立一个新公司，从社会上直接招聘就行：新公司制定什么制度，以及如何要求他，他按照规章执行就可以了。而我这边什么情况？员工都是原来的员工，但要对他们提出新要求。这个执行力怎么落实？有时就需要股东派人过来，共同实现公司发展目标。三方面文化融合在一起，这是第一个特点。

　　第二个特点，这个企业出生伊始就不得不面对市场格局的变化，即中国汽车市场已从高速增长变为微增长。此大环境中又有一个显著特点：SUV快速增长。这是我们应该认真思考的问题。

　　第三个特点，站在汽车产业链条角度，其经营难度和盈利水平发生了变化。尤其是经销商，之前是抓一个品牌投资就能赚钱，经营上并没有感觉这么难，但现在是什么品牌都可能赔钱。

　　搜狐汽车：这样一个挂满历史枷锁却又重生的企业，面对这些问题，您如何解决？

　　付守杰：最根本的一点，如何将三方人员组合到一起，形成既跟三方有关系，但又相对独立的理念和文化。只有共同认同后，才愿意努力实施。如果不处理好这方面问题，肯定就会出现后遗症。我们需要思考的是，比如在重组过程中，大家接受不接受；会不会引发群体事件；会不会审批过不了关。此外，重组后，不要以为公司成立了，大家的心就安定了。可能还会由一些小问题，形成一个爆发点，引发大问题。

　　如何避免出现这些问题？文化的融合。我们首先要做到尊重各方文化，吸取各方文化精华，通过创新，打造自己独有的先进文化。这就要分几步考虑。首先要有群众，不要一下就把别人否定了，也不要过度褒扬自己的东西。自己的东西虽然好，但“橘生江南则为橘，橘生江北则为枳”，到这里也可能水土不服。要尊重、包容、创新，让全公司1536名员工上下同心，其力断金，这是基础。

　　其次，大市场虽然微增长，但对我们来说也不一定不利。三菱品牌力虽弱，前些年业绩较差，但其产品本身颇具实力，尤其是在SUV方面。作为一个新成立的企业，要想后发制人，要想快速占有更大市场份额，首当其冲要找准切入点。我们抓住产品长处，盯住市场长处，第一款产品推出劲炫，接下来第二款要推劲畅，都是SUV。产品布局上扬己之长，使弯道超车具备条件。

　　第三，经销商层面，他的确有顾虑。那么多强势品牌经营都举步维艰，你一个新品牌凭什么吸引他？你讲以后会有多少个车型，没用。车型还没生产，能不能卖好还不知道。经销商投资一定有顾虑，他要考虑投资收益和实际经营效果。

　　这种情况下，我们既要坚定他们的信心，又要保障其利益。怎么让经销商有信心？就要让他们知道我们的策略——我们不是去强调品牌，而是强调在SUV领域有竞争实力。