品牌塑造需要过程，是上汽乘用车目前最大挑战

　　黄可基：如何让中国的老百姓，中国的客户能够认可我们这个品牌，可能是要有一个过程。我觉得现在面临我们挑战，就是打品牌，品牌塑造的过程，难度在这个上面。刚才讲的制造、研发和营销，这三块里面，它们之间的一些关系。我们这几款车，基本上都是我们有自主知识产权的，应该来说自己的产品。我想我们这三块，制造上面我认为跟合资品牌，目前为什么讲合资品牌，我认为合资品牌就是国外的自主品牌，因为在国内的话，这些所有的大的汽车制造商都在国内竞争，所以中国的汽车市场就是国际市场，差不了多少，所以合资品牌代表着国外汽车行业最强的实力。我认为在制造上面我们不会比任何一个国内的合资企业差的，在营销上面，我们还需要一个品牌的塑造过程，这里面是需要做许许多多的工作，特别是质量，这个质量是广义上的，包括服务质量，产品质量等等这一方面的塑造过程。这些铸造品牌过程，也是对我们的制造，对我们的研发所提出的挑战和要求。

　　临港将形成30万辆产能，工厂力求精益化、敏捷化、柔性化、模块化

　　我再跟大家介绍一下我们这个工厂，工厂目前来说一共从08年9月19号第一辆荣威550下线开始，我们基本在这个月，在4月中旬，临港工厂第30万辆车就下线了。那么今年临港工厂将会有十款车，在临港工厂投入生产，批量生产，第一款就是BP31，在4月11号，在上海上市，批量生产这是4月份。然后在6月份，我们有一个550的MC，就是用DCT的这种一个大的改型车。在10月份我们会有一个电动车，我们叫EP11，现在名字还没有，纯电动的，大家可以看到，批量生产。今年我们准备做一千辆，我们具备批量生产的能力。在今年年底12月份有一个强混的，就是Plug—in这样的车，在临港工厂来说，一年有四个车型同时揽取。当时在通用的时候做很难想象的，因为外国人讲一年一般来说一个车，最多不能两个，多的话，整个工厂承受不了，不单单承受不了，而且还有一个最后支持他的体系，因为整个研发、质保等等这种体系支撑它的力量不够的。我们今年临港有三四个，在南京AP12，这个车也看到了，就是MG5，还有一个W5，两个。从资源上来说，我们乘用车在2012年，我们要支持这么六个车型，实际上这个压力是非常大的。我还在想，从MG5跟950这两辆车揽取的成功来看，应该说我们整个系统还是能够承受这样的压力，这个结果来看。我们觉得从结果我们再来看我们这个系统，我觉得从这一点来看，应该说我们现在乘用车自主品牌，无论从研发也好，从制造也好，应该说一步一步的应该走向成熟。

　　临港工厂目前面积120万平方米，现在大概用了一半，也是给后面留下一个发展空间。目前有四大工艺和一个发动机厂，到2016年至2017年，我们准备形成三十万辆的能力，目前临港工厂投了25亿，后面可能还有38亿的投入，主要的投入是在发动机。我们现在觉得从我们现在整个的产品研发的角度来说，发动机可能还是我们一个短项，这个发动机上面要下一点功夫的，我觉得差距可能也在发动机上面。在动力总成上，动力系统上面。

　　从外形造型上面，我们应该是很好，我自己几部车，还是非常漂亮的，但是动力总成上面，我们在这个上面无论从研发方面，在制造方面我们都会有比较大的投入。也就是说在临港我们将有一个大发动机投入，还有SGE发动机的投入，有两个，这里面38亿大概有26亿是投在发动机上面。

　　从工厂的规划、制造上面，当时我们有一个口号，叫做精益化、敏捷化、柔性化、模块化。能制造出高质量，使用户满意的高质量的产品。这几句话里面，我想有这样的想法，第一个我们讲精益化，这个概念最早的时候实际上是在大众后面的时候就开始讲了，一到了上海通用以后，他们非常强调这个事情。当时美国通用为了学习日本的那一套精益生产，当时大众我们一人发了一本书，叫做《改变世界的机器》，那时候就学这个东西。这本书给我印象很深，虽然那时候看上去不是非常懂，因为我们还不到那个阶段，不是非常懂，那时候开始接受这个概念。后面到了通用以后，美国人老是说，我后面问过日本人，我说你们精益生产这些东西，他说他们好象没有刻意的去总结这个东西。美国人去总结的，那时候在卢比的时候搞了这么一个工厂，我到那里去学习，通用这帮中国的人全部弄到那个地方去学日本的，他说日本的合资企业，在那个地方美国人开始总结标准化，把他们那一套东西上升到理论化，成为一个系统。当时我们那时候就学，就到那个地方学的。我觉得简单来说，我觉得中国两个字用得蛮好的，精，我可以认为精致、精细，主要应该体现在产品跟质量上，但是也要体现在整个工作的过程上。益，就是体现在成本跟效率上，当时我们跟工人们也是这样讲的，有时候他们也不是很清楚，我们讲就是这样子，成本跟质量，实际上是企业追求的核心，也是一个永恒的主题。所以我们在整个工艺设计过程中间，在整个制造设计过程中间，整个系统在运作过程中间，要贯彻这样子的原则。我个人觉得这个思想实际上从研发开始，就要注重这样子的思想。否则一个车，好造不好造，差别大得狠，你搞出一个车来，有些你只要搞好以后，你后面要改很难很难。有些车就很好造，有些车就很难造。所以你在后面你再想降成本这个也是有限的。这个理念，在我们搞自主品牌的初期的时候，我们从研发开始，当时我们就一直就是说从那个时候我们就要注重灌输这样的理念，或者实施这样的理念。

　　第二个就是柔性，我认为柔性，那时候在大企业里面也有，但是它的要求跟我们不一样。因为我们现在是从一个工厂，从小慢慢慢慢在发展，在成长的过程。所以成长的过程非常需要柔性，因为我们第一批量小，这个车型不少，我们现在车型很多，但是每个车型都做不到像通用大众那种，他现在不需要，一个产品做起来做几百几千的。我们那个车型很小，而且变化很大，一下要，一下又不要。这时候你如果按照大众通用的那种模式，这么刚性的话，它调不过头来的，浪费会极大这个系统。所以我们当时要非常的柔软，也就是跟着贴近市场，市场的变化，我怎么样有这样一个系统，能够支持它今天说要就要，明天说不要就不要了。我们在通用的时候抱怨很大，通用也好，大众也好，你们怎么搞的，三个月，几个月材料，要不然就是库存压库。我们在建系统的时候，非常注意这个，给我印象深刻的前年有一次在南京的时候，到夏天的时候，用电紧张，突然南京市要强行拉电，就是没有电，就拉掉了。那时候我们工厂里面跟市里面协调了几次，都不行，就说你这个地方要拉电，那时候产量又很紧张。我们就说能不能把白天上班转到晚上去，半夜上班。这个系统的掉头，实际上也是对我们这个系统的考验。我们用了大概21个小时，就把整个系统全部调过来了。把白天上班变成晚上上班，全晚上上班。而产量没有受影响。我讲这样一个例子，说明我们这个系统非常柔性，没有这个柔性的话，你说供应商怎么办，仓库怎么办，因为你一掉头，所有的人都要跟你调，整个供应链都要跟你掉头，往往有时候调不过来的。当然现在临港工厂，大家可以看到我们现在有三个平台，大概有四十几个品种，各种各样的。我说大大小小的品种在里面运作。从效率角度来说，肯定不如大规模生产，上海大众通用效率那么高，一个车冲压好了，一个模放上去，咣噹，就冲。我们这不行，出几个要换一个，出几个你要换一个，这个都需要有时间。但是这种柔性能够支持我们对目前市场的支持，也就是市场能够跟着你走，你能卖多少，我就按照你的需求能够给你提供多少，这个是非常不容易的。

　　我的个人体会，不是大量的，大规模制造难做，它有它的难度，小规模生产更难。特别是我那时候，我在南京那时候刚刚开始，只做千把辆，一个月只做一两千台车，那真难做啊。所以这个一千台车，质量控制整整所有的都有问题。现在这个车有批量的，有大量的，有小量的，有好卖的，不好卖的，这个怎么样搞，这个实际上对我们系统的考验。我们到目前来说，按照这种流程能够支撑市场，我觉得这个也是体现了我们制造方面的实力。还有一个就是模块化，现在我们做事情的时候，都是叫做一次规划，分步实施，也就是说在规划的时候，我们是看五年十年，就把这个东西想好了，做什么。然后每一块都是，工厂是如此，车间也是如此。我们想好了以后，一步一步走，什么时候走，什么时候走什么，我们这样做有些情况下面可能会发挥多一点，但是从长远，从一段时间来看，这个效益是最好的，效益是最高的。因为目前现在这种汽车市场，这种高度竞争的市场，我觉得我们必须要有这样子的能力，叫做模块化。

　　还有一个就是敏捷化，就是对市场的响应跟支持。我刚刚讲到的精益化，柔性、模块、敏捷，具体可能一开始是体现在制造系统，制造上面。但是最终逐渐逐渐的体现在整个我们造车系统，整个系统过程中间。你可以从研发，也可以从营销方面看到这些理念的一些具体的做法。我们里面这个体系方面有一个最核心的GVDP开发流程。这是我们最基本的一个流程，但是这个流程实际上贯穿了我们整个造车过程，我们把一件周期很长，投入很大，资源要求很高这样一件事情，把它分成一段一段的，我们叫做GVDP八步，目前是八个法，把它分成一段一段的。每个阶段设立出阶段性的目标，每个阶段我们有交付，每个阶段都有阶段性的目标。每个阶段性目标达到了，那么你后面的目标保障就有了，而且特别是你漏掉东西的时候，这里实际上在这个体系形成过程也是一个标准化过程，很多东西逐渐标准化了。我们一步一步花三五年时间，搞一个产品，这么长的时间，我们需要大量的纸流程。质保、研发、制造这些体系流程，这些体系当时我记得我到南京的时候，原来还不太清楚，刚刚复制的时候，我们一下子第一批拿了106个体系，拿过去。拿过去搞这个东西搞了半天，大家逐渐逐渐最后形成自己的东西。