如果不是2011年参与收购萨博失败，庞庆华给庞大集团2011年的表现打出的成绩估计不是8分而是10分。

　　过去的一年中，上市融资、尝试入股主机厂、代理双龙、巴博斯、阿斯顿马丁、旧款新车租赁、汽车奥特莱斯、汽车文化园，身为经销商领头羊的庞大不断尝试各种可能性。这些动作几乎能够代表中国汽车经销商近年来为生存和发展所做的所有努力。

　　2010年3月，中升率先引领了经销商上市潮流，中升、联拓、正通几家经销商先后在港交所、纽交所上市募集资金。2011年4月，庞大开启了经销商A股上市先河，两年内，已有7家国内汽车经销商完成上市融资。

　　集中上市缘于经销商对生存、发展的紧迫感。相比生产商，经销商在中国汽车产业链上一直处于弱势地位，话语权和利益分配失衡。在市场急速扩张情况下经销商依附于生产商可以赚得盆满钵满，但随着中国车市10年黄金期的结束，汽车经销行业感受到了前所未有的压力。

　　越来越稀缺的土地让经营成本骤升，越来越多的经销商对手让行业告别了卖方市场时代，越来越激烈的厂商竞争进一步压缩了利润空间。

　　扩大规模、收购兼并、集团化以实现对生产商的更大话语权，增加高档车代理比例、改变经营结构以提升利润空间是经销商近年来的两大对策。无论哪种手段，都需要巨额资金支撑，上市就成了募集资金的途径之一。

　　上述手段在2011年屡见不鲜，也使得这一年成为汽车经销商格局剧烈变革的一年，大浪淘沙来袭。排行第20位的正通以55亿元收购排行第9位的中汽南方将收购战推至高潮。

　　领头羊庞大多路出击，收购长沙和信丰田等多家汽车销售服务公司，买断高端改装车厂商巴博斯的中国总经销权，取得豪华跑车阿斯顿•马丁在华最大代理权和韩国双龙在华21省市代理权。

　　庞大的不同是将收购触角超出汽车流通业，伸向了生产商。历时半年的双庞收购萨博经历一波三折，最终以悲情收场，为庞大原本完美的2011年打了八折。

　　庞大是经销商的缩影，2011年是庞大的缩影。

　　收萨博失败不后悔

　　联合收购失败后，不少媒体认为双庞输在没有搞清谁是萨博的实际控制人，忽略了通用这个关键要素。

　　庞大集团董事长庞庆华不这么认为：“谁是实际控制人，这个问题很难回答。像这么大的项目，中国政府、瑞典政府、瑞典债权人、瑞典供应商、欧洲银行，甚至包括工会、品牌、技术，都是实际控制人，哪一个环节反对都成功不了。”

　　显然，双方的着眼点并不统一，媒体关注谁是萨博的实际控制人，而庞庆华需要对收购链条上每一个重要影响人予以充分重视，任何一方反对的结果都等同于通用反对。

　　事实上，庞大与萨博第一轮合作计划并未受到通用阻挠。庞大介入萨博收购比华泰还要早，2011年5月，华泰与萨博的合作搁浅后，双方在香港已经草签备忘录，庞大以10亿元人民币收购萨博24%股权，同时获得萨博中国市场独家代理权。

　　“当时想把萨博快速启动起来，让它恢复生产，赶快卖车。萨博衰落不是技术不行，不是品牌不行，而是销售不行，造成亏损然后产量不足，销售正好是庞大的强项，跟萨博互补，它的病根只有庞大做才能好。”庞庆华入股萨博的初衷仍是定位于经销商，只不过是以股权换取独家代理权。

　　庞大当时的想法是进可进、退可退，如果效果不好股权可以转手，萨博的对等条件是如果庞大股权低于10%将失去董事权利。穆勒就此意向征询了通用，“穆勒告诉我们入股24%通用是同意的。”庞庆华说。

　　随后青年汽车的加入改变了收购性质，双方合计53.9%的股权将成为萨博控股股东，赴底特律洽谈时通用明确拒绝了收购方案，通用的底线是中国企业股份不能超过40%。

　　“后来我们又通过美国一个关系找通用谈，通用非常坚定，经销商也不行，只要是中方企业就不能超过40%，另外60%怎么解决都可以，就不能是中国企业。”庞庆华告诉《汽车商业评论》，之后萨博进入破产程序，收购宣告失败。

　　萨博事件尘埃落定后，一些唱衰庞大的言论在坊间流传，指庞大受收购失败影响财务状况不佳，员工下调工资。庞庆华予以明确否认：“工资没有下调，4亿元对庞大来说不算什么，就是不上市对庞大来说也不算什么。”

　　萨博进入破产清算程序后，按照优先清偿债务的顺序，第一轮将向欧洲投资银行和工会还债，以清偿银行贷款和工人工资；第二轮是以庞大、青年和萨博供应商为代表的“一般债权人”；最后是像通用这样的持有萨博优先股的股东。

　　庞大预付给萨博的4500万欧元车款能够偿还多少，最早要到2012年4月才会明朗，庞庆华称已做好了最坏的打算，4亿元人民币按坏账准备金提取，即使投资全部打水漂也不会对庞大造成质的影响。

　　“不后悔”是庞庆华面对收购失败的态度，要创新就有风险，汽车业失败的案例多了，他依然觉得这是一种有益的尝试。

　　“有记者问我最大的感触，我想了半天。时间过于仓促？不是，时间够长了。不合适？被骗了？都不是。没想到？都想到了，包括失败以后怎么办都想到了，我最后说了一句话：“目前中国的这种环境，包括政府支持、媒体看法、行业诉求，跟国外都不相同，千万不能带着中国概念去收购国外企业。”

　　如果再有投资机会，庞大还会去研究，但是会更加慎重——庞庆华对《汽车商业评论》说。

　　自己建店胜过收购

　　如果没有上市，庞大入股萨博也许不会遭遇这么多挫折。

　　庞庆华认为，如果不是因为上市，最初庞大入股萨博24%的计划也许不会横生枝节，因为非上市企业不用披露，可能早就悄悄干成了。

　　即便如此，即便首日股价就下跌23.16%，破了发行价，庞庆华仍对成功上市感到满意，“如果再晚一个星期，整个股市就大趴下了。”他对股价的涨涨跌跌已经有了免疫力，因为目前国内股市的现实就是投机性过强，犹如赌场。

　　上市改变了庞大的决策程序，从前庞庆华一个人说了算，现在有了董事会决议，做事更需要计划性，鉴于股市反馈也更需要三思而后行。

　　相比其他融资渠道同样单一、同样急需扩张资金的经销商，庞大起码通过上市募集到了63亿元真金白银。

　　有了资金保障的庞大在2011年大量购买土地建店，仅新建正规4S店就300余家，新增员工9600多人。

　　与其他经销商热衷于收购兼并成熟4S店甚至整个经销商集团相比，庞大更习惯于自建新店。

　　庞庆华算过一笔账：一个单店，以年销售额1000万元计算，收购价格应该在1亿元左右。而自建新店，土地价格平均200万一亩，10亩地2000万元，建店1500万元，初始投资3500万元，就算前两年亏损，每年亏1000万元，初始投资加亏损合计5500万元，还是比收购成熟店便宜近一半。

　　庞大2011年新扩张的300余家4S店中仅7家来自收购，自建店占97%以上。《汽车商业评论》认为，自建店的风险在于需要花费更大的精力来寻找到能够开店的地区、争取开店的机会和相应的人才，成熟度远比收购要差，但是好处在于能够比较容易灌输自己的经营理念和文化。

　　不过，这样迅速扩张无疑带来当期乃至今后一段时间内财务报表的不甚漂亮。以近万人的新员工为例，以年收入5万元计，一年增加支出5亿元，在相当长一段时间内，这批新员工不能产生立竿见影的效益，只会拖累业绩。

　　对此，庞庆华更看重长远：“好比果农栽了一棵果树，又施肥又浇水，但当年结不到果，它有个培育期，甚至还有个亏损期。毕竟把果树栽上了，我相信这个果树将来肯定有一天会结果的，会有丰硕的果实。如果你先不种，就等着收是不可能的，必须得先种后收，先投资再回报这是一个商业的规律。”

　　2013年是庞庆华计划中的收获期，能否收获，考验的是他的体系能力。

　　立足原点拼命创新

　　2011年，庞大拿出20亿元开拓了一项新业务：卡车租赁。

　　这源于金融危机对商用车市场的影响。客户因财务状况不佳放弃购买计划，甚至舍弃定金，厂商按订单生产的卡车失去买主，产品积压。

　　庞大伺机充当了二者的中间商。从2011年初开始，庞大大批买进卡车，然后撇开银行以融资租赁形式直接销售给售卖者，变卖为租，把从前银行环节的获利接手过来。

　　针对厂商积压产品，庞大还在国内首家推出了庞大奥特莱斯购车平台。

　　这个平台由网上车市和实体店组成，聚集了各个厂商积压的过时产品，比如排放落后的欧Ⅱ、欧Ⅲ产品，但都是新车。实体店在北京大红门，供客户现场看实车、试车。

　　庞庆华说：“很多过时车还有很大市场，比如欧Ⅱ标准的矿山车，它不需要上路，普通的欧Ⅱ卡车也可以卖到蒙古、越南这些周边国家。水泥搅拌车在北京都是22方到25方的，但安徽大部分是8方的，越南6方正好，奥特莱斯现在已经辐射到周边国家，将来能辐射到全世界。”

　　庞大奥特莱斯以商用车为主，亦有乘用车，上线以来每天点击量超过1000次，3个月卖出200多台。庞大只在厂商价格上加收1%服务费，对厂商和客户来说，这是个双赢的交易平台。

　　类似的平台搭建还有建设自己的庞大汽车文化园。它是在市中心之外集中建立汽车4S店群，配套体育健身、儿童乐园、休闲娱乐场所和设施，把购车和售后服务变为集体验、购买、享受服务、娱乐休闲一体的综合性场所。

　　这是庞大为汽车流通业受城市扩张日渐远离市中心开出的解决方案。以北京为例，早年间二环沿线都有4S店，但随着市内空间越来越小、地价飞涨，4S店逐渐外迁，远离市中心，分散在城市周边的近郊远郊。

　　这种状况直接影响了客流量和业绩，分散的4S店也为消费者看车、购车带来诸多不便。“通过汽车文化园把所有4S店放在一起，在一个平台上竞争，方便了消费者，聚集人气，而且用文化丰富大家购车、修车活动，丰富大家的生活。经销商解决了买地难、建店难的问题，业绩提升了，对政府来说解决了拆迁难的问题，土地使用效率也提高了，几方面都可以接受。”庞庆华说。

　　庞大已经在多个城市展开行动，大同汽车园已经完成2/3，沈阳汽车园完成1/3，石家庄的也已经开建，青岛、天津、重庆已经签约，其他20个大中城市已列入庞大的扩展计划中。

　　类似的4S店集群其实在各个城市早已出现，庞大汽车文化园的不同之处是加入文化元素，将汽车与其他消费结合起来，形成类似万达广场的一条龙综合服务链。在这个过程中，庞大不仅以汽车经销商身份参与其中，还扮演着地产开发商的角色。

　　从这些动作不难看出，庞大已不仅仅是在寻找新的斯巴鲁模式，而是在更广泛的各个环节寻找创新点。

　　庞大早就是中国最大的汽车经销商，其汽车经销业务设计轿车、卡车、微型面包车、农用车及工程机械车五类，让人眼花缭乱，它的很多行为已不局限于经销商，比如拥有年产10万只GPS的工厂，为冀东模式中的商用车做配套；比如手中握有1.7万亩土地储备，这个数字会令大多数房地产商自叹不如。

　　《汽车商业评论》认为，本质上，庞大仍是一个汽车经销商，它所做的种种尝试和努力，都围绕着“卖车”这个原点，不断适应新的社会变革和市场变化，在无望之处找到希望。